Impacto dos negócios digitais

Autor: Nicholas D. Evans

Por que exatamente as iniciativas de companhias digitais perturbam tanto os modelos de negócios e as noções tradicionais de concorrência? Uma maneira útil de analisar a situação é examinar o modelo de Michael E. Porter, das cinco forças dos competidores, e explorar a maneira como o mercado digital tem afetado cada uma destas variáveis. Segundo ele, em um dos seus livros de referência, intitulado Competitive Strategy, ou Estratégia Competitiva em português: “em qualquer setor de atividade, seja ele nacional ou internacional, que oferece um produto ou um serviço, as regras da concorrência se concretizam em cinco forças: a entrada de novos competidores; a ameaça de substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e a rivalidade entre os players que já atuam no setor”. Abaixo, segue uma análise de cada uma dessas cinco forças, o papel e o impacto dos negócios digitais:

Não há dúvidas de que os negócios digitais estão mudando a natureza da concorrência. Atualmente, é necessário se preocupar não somente com os competidores do mercado, mas também com os novos players de fora do setor, equipados com novos modelos digitais e novas propostas de valor. Muitas vezes, são gigantes da tecnologia e startups que imaginaram e criaram um novo modelo de negócio a partir do zero, alimentado por um novo ecossistema de plataformas para negócios digitais. Essas companhias estão aproveitando as conhecidas tecnologias sociais, móveis, analíticas e de nuvem, mas frequentemente acrescentam personas e contexto, automação inteligente, Internet das Coisas e segurança cibernética para aumentar ainda mais a proposta de valor da sua plataforma.

O líder de amanhã pode não ser alguém que você conheça. Muitas vezes pensamos na concorrência como uma batalha perpétua entre o mesmo conjunto de empresas com atuação tradicional. Mas, na realidade, as coisas são muito mais dinâmicas e transitórias. Nos últimos anos, segundo R “Ray” Wang da Constellation Research, 52% passaram por fusões, aquisições, falências ou saíram da lista, desde 2000. E por que os novos concorrentes conseguem entrar tão facilmente? Os negócios digitais mudam as regras, diminuindo os obstáculos tradicionais à entrada. Um modelo digital de negócios exige menos capital e pode proporcionar grandes economias escalares, por exemplo.

Isso tem a ver com a ameaça de produtos ou serviços trocados por outros. Em termos de negócios digitais, ela pode vir de uma solução 100% digital ou híbrida físico/digital. Os serviços de táxi, como Uber e EasyTaxi, são modelos híbridos, os quais utilizam um aplicativo digital para consumidores e taxistas, aliado aos carros físicos. Serviços digitais envolvidos em produto físico são outros exemplos e podem variar de um extremo, como a Internet industrial, a outro como as tecnologias de automação doméstica ou produtos de conveniência pessoal. Além disso, o fluxo de receitas em longo prazo dos serviços digitais pode valer muito mais do que a venda única do produto físico. A ameaça dos substitutos é elevada em muitos setores, pois os custos de mudança são baixos e a tendência do comprador trocar o produto é alta. No exemplo dos serviços de táxi, os clientes podem passar facilmente dos modelos tradicionais para o novo modelo simplesmente instalando um aplicativo em seus smartphones. A propensão em alterar é alta devido ao tempo de espera do consumidor pelos táxis, da falta de visibilidade da localização do táxi e assim por diante.

Talvez a mais forte das cinco forças que afetam a concorrência no mercado seja o poder de negociação dos compradores. Pois o fator que mais impulsiona os negócios digitais surge das necessidades, expectativas dos consumidores e dos próprios clientes. Esse poder de negociação cria um novo conjunto de expectativas quanto à experiência digital do cliente e exige inovação empresarial contínua em todos os modelos de negócios, processos, operações, produtos e serviços. Os clientes acumulam muito mais poder de negociação hoje, devido ao acesso instantâneo às informações, insights de mídias sociais, baixos custos de mudança por meio de canais digitais, sensibilidade aos preços, acesso a produtos e serviços substitutos com maior facilidade de uso e praticidade. Além do aumento da competitividade do mercado em virtude das outras forças.

Fornecedores podem acelerar ou retardar a adoção de um modelo digital de negócios de acordo com a maneira como este afeta a sua própria situação. Aqueles que se dedicam por si mesmos aos modelos digitais, como os que usam APIs para agilizar a capacidade de formar novas parcerias e gerenciar as que já existem, podem ajudar a acelerar o seu próprio modelo. Aqueles que são fornecedores nos modelos tradicionais e se questionam ou ainda estão pensando em seu novo papel digital, podem usar seu poder de negociação para retardar ou contestar a validade ou a legalidade do novo modelo. Bons exemplos são os problemas jurídicos e de negócios que surgem em relação à economia do compartilhamento digital (por exemplo, compartilhamento de trafego e de salas, etc.), nos quais os fornecedores e outras partes envolvidas trabalham para garantir que o modelo de negócios e as inovações dos processos continuem seguindo regras tradicionais. Mantendo a privacidade, a segurança e a proteção de dados. Esse é um desdobramento positivo e necessário, pois aliado ao poder de negociação dos compradores, pode ajudar a manter a “honestidade” dos novos modelos, em relação à maneira de atuar.

Finalmente, todos os concorrentes que já atuam no mercado estão examinando os negócios digitais. Tentando entender as perturbações que ocorrem e preparando as reações. Essas podem variar de medidas defensivas até medidas ofensivas, sendo até mesmo um ataque pioneiro. Essa rivalidade entre os concorrentes está sempre em jogo, mas nos últimos anos, os negócios digitais colocaram lenha na fogueira, assim como a era do e-business fez muitos anos atrás. A rivalidade está esquentando, pois os obstáculos à entrada e à saída estão sendo superados, devido ao baixo custo comparativo dos modelos de negócios digitais, e em muitos casos, os novos concorrentes não precisam nem mesmo de propriedades físicas ou infraestrutura. Especificamente, o modelo de “plataforma” está atingindo um sucesso considerável no mercado, simplesmente promovendo a conexão das partes interessadas e a aplicação de um conjunto de serviços periféricos para melhorar a experiência do cliente.

Agindo assim, os operadores de plataformas estão passando à vanguarda da prestação de serviços e se aproximando do cliente, mesmo sem possuir bens físicos ou funcionários que trabalhem nesse setor específico. Segundo um artigo publicado recentemente no The Guardian, “hoje em dia, qualquer prestador de serviços (e até mesmo provedores de conteúdo) corre o risco de se tornar refém do operador de plataforma que, por agregar todos esses periféricos e agilizar a experiência de uso deles, passa repentinamente da periferia para o centro.”

Em geral, enquanto estão sendo preparadas diversas iniciativas de negócios digitais, a estrutura das cinco forças pode ser uma maneira útil de pensar sobre os diversos ventos contrários e a favor, que atuam sobre o modelo imaginado e em como os vários componentes podem reagir. Em combinação com a análise da cadeia de valor habitual, isso pode ajudar a subsidiar a estratégia e fornecer algumas ideias úteis do que se pode encontrar no caminho.

Nicholas D. Evans lidera o programa estratégico de inovação da Unisys.