Na maioria das vezes pensa-se que CRM é aplicável apenas às empresas B2C, como bancos, operadoras de telefonia e supermercados, que vendem para muitos clientes. Mas, com certeza também pode e deve ser usado pelas empresas que fazem negócios apenas com outras organizações, as empresas B2B.
Criar e desenvolver relacionamentos (leia-se retenção) nos negócios empresariais é de fundamental importância. De maneira geral uma empresa B2B obtém grande parte de seu faturamento de um conjunto relativamente pequeno de organizações cliente. E a perda de um deles pode ser catastrófico para os negócios.
Como funciona esta relação B2B? Uma empresa compra diferentes produtos e serviços. E estes são comprados por diferentes pessoas. As compras de produtos e serviços voltados a infra-estrutura e instalações são negociados por pessoas diferentes das que compram matérias primas ou das que compram bens de consumo, como material de escritório.
As expectativas de relacionamento variam conforme a categoria do produto negociado, sua importância estratégica para a organização e os valores envolvidos. Portanto criar e desenvolver relacionamentos com estas pessoas deve ser um objetivo prioritário para as empresas vendedoras. Através destes relacionamentos compreender-se-á melhor a empresa cliente e suas necessidades.
Não são apenas as negociações entre produtos estratégicos que permitem criar e desenvolver relacionamentos. As empresas que vendem produtos que a primeira vista são simples commodities, como material de escritório, que tradicionalmente competem por preço, podem também criar relacionamentos agregando valor aos seus produtos, gerenciando, por exemplo, todo o estoque e respectivo processo de compra deste material pelo cliente. Estarão desta maneira, criando um vínculo estrutural bastante forte. O objetivo é fazer com que cada evento de compra do cliente torne-se cada vez mais conveniente e dependente da anterior, incentivando-o a permanecer como cliente.
Pelos processos de relacionamento e aprendizado contínuo, pode-se compreender cada vez mais as necessidades dos clientes, possibilitando gerar serviços e benefícios que facilitem seu processo de compra, diminuindo seu esforço consumido nestas atividades. Pode-se incrementar também o potencial de criação de valor mútuo e reciprocidade comerciais.
Quanto mais se conhece do cliente, mais oportunidades são identificadas. O estabelecimento de vínculos relacionados a projetos ou desenvolvimentos compartilhados cria um relacionamento muito mais intenso. E consequentemente as barreiras de saída tendem a se tornarem mais altas, desestimulando o cliente a trocar de empresa fornecedora. O valor do fornecedor para aquele cliente específico torna-se maior e mais duradouro.
E o que buscar no relacionamento? Um ponto importante é identificar se a empresa está realmente atendendo as necessidades da organização cliente. Seremos os únicos fornecedores? Ou ele compra de concorrentes? Neste caso, quanto das compras totais são feitas comigo?
Diferentemente do mercado varejista, no qual o investimento no relacionamento individual pode não ser compensador em muitos casos, devido a pouca rentabilidade, no segmento empresarial, como o número de clientes é bem menor, os esforços e investimentos são mais gerenciáveis. Os relacionamentos com organizações empresariais diferem dos relacionamentos com consumidores em praticamente todos os aspectos de necessidades, tomadas de decisão e no valor que dão aos próprios relacionamentos.
A estratégia de relacionamento deve buscar entender o processo de tomada de decisão de compras na empresa cliente. Dependendo do produto, seu valor e importância para o negócio, envolve diversas pessoas, com interesses e papéis diferentes dentro da organização.
É um cenário propício à conquista de relacionamentos. Não é incomum existir relacionamentos pessoais entre profissionais das empresas que vendem e as que compram. E é mais fácil criar-se estes vínculos com empresas clientes que com consumidores finais, simplesmente porque não apenas o seu número é muito menor, mas os relacionamentos empresariais tendem a ser muito menos voláteis.
E como uma empresa não vive isolada, mas entrelaçada em uma malha de negócios, envolvendo fornecedores e terceiros, este valor não pode ser criado única e exclusivamente pela empresa. As dependências externas influenciam fortemente e portanto, uma estratégia CRM não pode ignorar a cadeia de valores.
Basta um componente, como uma empresa terceirizada, não colaborar no processo, para que a percepção de qualidade, sob a ótica do cliente seja imensamente prejudicada. O CRM deve ser encarado como estratégia que busca desenvolver o marketing de relacionamento por toda a cadeia de valores da organização e não apenas dentro de casa.
Esta não é uma tarefa fácil. Alinhar estratégias e capacidades dos diversas empresas que constituem uma cadeia de valor é um grande desafio. Com certeza não é simples alinhar visões diferentes, principalmente porque estamos falando de empresas com modelos de gestão inteiramente diferentes. E quanto mais profundo for o relacionamento com os clientes finais, mas intenso deverá ser o alinhamento da empresa com os componentes de sua cadeia.
Para algumas destas empresas, o cliente está mais nas mãos dos intermediários que em suas próprias. Isto significa que para se chegar ao cliente final, sem conflitos com seus canais de venda, estas empresas devem alinhar-se com estes parceiros em seus esforços de CRM. O intermediário pode ser uma base durável para criação de valor com os clientes.
A sua estratégia CRM deve considerar que cada intermediário será tratado como tratariam seus melhores clientes. Não podem serem vistos como um simples canal de vendas para o mercado.
E como fazer? Uma estratégia CRM não é um simples projeto de tecnologia. Envolve mudanças nas relações com fornecedores e intermediários. Pode ser necessário desenhar todo um novo processo que alinhe valores e desenvolva o relacionamento mútuo entre as empresas. Mudar significa deixar de lado antagonismo entre áreas de vendas de uma e compras de outras; redesenhar lucratividade do canal à luz de novas estratégias de relacionamento com clientes finais; criar processos compartilhados de gerenciamento de clientes finais; integrar sistemas de informação, e assim por diante. São transformações que envolvem a participação direta da alta administração.
É um enfoque de parceria e não de conflito. Os canais intermediários de distribuição são agora encarados como clientes. Isto significa que muitas empresas devem mudar de atitude. Algumas, escudadas por posições de grande poder e influência sobre suas cadeias, exercem políticas e procedimentos que são vistos como arrogantes e antagônicos. Mas, parceria significa reconhecer que os canais intermediários além de serem negócios independentes, devem ser compromissados com os objetivos finais da estratégia de CRM. Um distribuidor não vende apenas produtos de um fabricante, mas de vários. E não tem interesse em ser exclusivo. Assim, este fabricante só tem como saída influenciar o intermediário, intensificando ações de personalização e de relacionamento.
Os canais de distribuição podem ser grandes parceiros ou imensas barreiras em direção a uma estratégia bem sucedida de CRM. Cada membro da cadeia busca aumentar a participação nas vendas para cada cliente. Os fabricantes disputam espaço com outros fabricantes no cliente distribuidor. Este, com outros distribuidores (também com produtos dos mesmos fabricantes) nos clientes finais.
Se a empresa não considerar os canais intermediários na sua estratégia CRM, continuará a ser apenas mais um entre outros fornecedores deste intermediário. Mas quanto mais operacionalmente interligado estiver ao distribuidor, criando e desenvolvendo relacionamentos com eles e com os clientes deles (e seus também…), maiores serão as oportunidades e os resultados obtidos.
Cezar Taurion é consultor da PwC Consulting
