Uma estratégia CRM só acontece quando a empresa tem condições de identificar e diferenciar seus clientes, criando e consolidando sua lealdade, reconhecendo as suas diferenças específicas em termos de necessidades, hábitos e valores, e agindo sobre elas. E para isso tem de haver diálogo. A empresa tem de ouvir, entender e se relacionar com seus clientes.< Br>
Atrair e conquistar lealdade de clientes não é fácil. Não se compra, mas conquista-se gradualmente. O relacionamento entre a empresa e o cliente consolida-se à medida que se acumulam experiências positivas de ambos os lados, aumentando-se a percepção de valor da relação.
A lealdade não surge de um dia para o outro. Nas primeiras interações do cliente com a empresa a lealdade é frágil, pois ainda está sustentada apenas por transações e não pelo relacionamento. A vulnerabilidade do cliente a ofertas concorrentes é alta, pois a relação é ainda influenciada fortemente por preço ou conveniência.
À medida que a empresa aumenta seu engajamento com o cliente, entendendo suas necessidades, começam a surgir laços mais afetivos e fortes. Preço já não é o sustentáculo da relação. Mas o cliente ainda não é permanente. A lealdade só é realmente conseguida quando a empresa envolve o cliente em um diálogo constante, ao mesmo tempo em que oferece uma experiência positiva em todas as interações possíveis.
Mas conquistar lealdade não significa buscar, criar e consolidar relacionamentos com todos e quaisquer clientes. A relação deve ser benéfica para ambos, o que significa que existem clientes que não devem ser conquistados. E, por outro lado, a empresa não pode esquecer de manter a lealdade sempre “acesa”. É fácil esquecer.
Muitas organizações, no afã de conseguir novos clientes, oferecem-lhe inúmeras vantagens em detrimento de seus clientes existentes e leais. A frustração causada por essa “quebra na relação de lealdade mútua” pode levar a uma séria irritação e, consequentemente, não apenas à perda, mas pode transformar o cliente em um “terrorista”, aquele que em todas as ocasiões tenderá a tornar pública sua frustração com a empresa.
Além disso, a possibilidade de trocar um cliente leal por um novo cliente dificilmente é compensadora. E por quê? O conceito de “life time value” ajuda-nos a entender essa questão.
Algumas pesquisas demonstram claramente que, em termos de retorno para a organização, apenas um pequeno conjunto, cerca de 5% dos clientes, está no segmento mais rentável, gerando 65% da rentabilidade da empresa. Os próximos 25% seriam os clientes responsáveis por 30% do retorno, e outros 50% geram apenas 20%. Os demais 20% trazem prejuízo. Em resumo, uma pequena parcela dos clientes gera a maior parte dos lucros de uma empresa (observem que os lucros somam 115%) e acaba compensando os que geram prejuízo.
Conquistar um novo cliente custa dinheiro. São investimentos em marketing, promoções, esforço de vendas e assim por diante. A lucratividade aparece apenas depois desse cliente realizar compras repetidamente. Nas suas primeiras compras a empresa estará apenas amortizando os investimentos feitos na sua aquisição.
Um cliente satisfeito gera maior lucratividade, pois faz compras repetidas e abre oportunidades para “cross-selling” e “up-selling”. A conclusão óbvia é que manter o cliente dentro de casa é altamente salutar.
Para entendermos a importância da retenção de clientes, vamos exemplificar com uma operadora de telefonia hipotética. Supondo que essa empresa perca por ano 20% dos seus clientes (churn rate ou taxa de perda de 20%) e tenha uma base de 1 milhão de clientes, ela precisaria conquistar 200.000 clientes por ano apenas para se manter no mesmo lugar em número de clientes.
Mas o que significa essa perda de clientes em valores financeiros?
Vamos imaginar que a rentabilidade anual de cada cliente seja de 100 reais e o custo de aquisição de um novo cliente seja de 200 reais. A perda de receita anual nessa situação é de 200.000 vezes 300 reais (100 reais de perda de receita dos clientes que foram embora, mais 200 reais do custo de aquisição do mesmo número de clientes), o que nos dá o valor de 60 milhões de reais.
Uma redução de 20% na perda de clientes trará o seguinte resultado: em vez de 200.000, serão perdidos 160.000 clientes e, consequentemente, apenas 160.000 novos clientes deverão ser conquistados. A perda de receita cai então para 48 milhões. Assim, um investimento de 1 ou 2 milhões para aumentar a retenção (diminuindo o churn rate) traz um retorno significativo.
E, em adição, no caso de, anualmente, ganhar mais clientes do que perdê-los (mantendo-se o mesmo esforço de conquistar 200.000, mas para uma perda de 160.000, significa ganhar 40.000), a tendência é de aumentar a base de clientes. E com isso o resultado positivo cresce a cada ano.
Recentes pesquisas têm demonstrado claramente que existe uma relação direta entre a taxa de retenção de clientes e a média da duração do relacionamento desse cliente com a empresa.
Por exemplo, se a taxa de retenção for de 90% ao ano (isso significa que se perde 10% da base de clientes), a duração média de cada cliente na empresa será de 10 anos. Mas, se a taxa de retenção aumentar para 95% (perdendo-se apenas 5% dos clientes por ano), a relação com o cliente poderá durar 20 anos!
Basta imaginar a receita oriunda de um cliente que compra um automóvel do mesmo fabricante a cada 2 anos, durante 20 anos.
Vemos, então, que simplesmente ter um grande market share não significa que a empresa tenha uma base de clientes leais. Ela pode estar trocando uma razoável parcela dessa base a cada ano, e com isso sua rentabilidade estaria muito abaixo do potencial.
Cezar Taurion é consultor da Pricewaterhouse Coopers
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