No começo da década de 80 o paradigma da competição baseava-se na qualidade e na inovação dos produtos. Com base neste paradigma, houve uma grande popularização das ferramentas de qualidade. Estas ferramentas possuem uma visão “para dentro”, focada nos processos operacionais internos das organizações. Apesar desta visão, é inegável o quanto as ferramentas da qualidade tem contribuído para as Empresas aperfeiçoarem seus produtos e processos, o que justifica seu uso bastante disseminado.
Contudo, conforme Butz and Goodstein destacam, mais e mais gerentes lamentam o fato de que qualidade e inovação não fornecem mais a base para um diferencial competitivo. Afinal, para competir no mundo de hoje, qualidade passou a ser um requerimento necessário. Quanto à inovação, dado o avanço da tecnologia, cada vez mais rapidamente as novidades lançadas por uma Empresa são copiadas pela concorrência e até mesmo aperfeiçoadas.
Continuando a busca pelo aperfeiçoamento do desempenho e obtenção de vantagem competitiva, muitas organizações reforçaram a visão voltada “para dentro” e passaram a redesenhar suas estruturas e processos internos. Downsizing, reestruturação e reengenharia emergiram como ferramentas de administração para criar organizações mais “enxutas”. Contudo, apesar de terem se tornado mais “enxutas” e mudado a forma de operarem, nem sempre as Empresas obtiveram os resultados que esperavam .
Por não terem conseguido assegurar vantagem competitiva através do foco “para dentro”, algumas organizações começaram a voltar suas atenções “para fora”. Surgiu, então, o novo paradigma da competição, o qual se baseia na filosofia do “foco no cliente” visando entregar-lhe valor superior.
Mas por que a entrega de valor para o cliente está sendo adotada como o novo paradigma da competição? O pensamento de marketing tem advogado há muito tempo esta visão externa, a filosofia de gerenciar as organizações com base no foco no cliente. Corroboram neste sentido estudos feitos no início da década de 90 , , os quais demonstram a existência de um relacionamento positivo entre orientação para o mercado e desempenho organizacional. Além disso, análises de custos demonstram que a retenção de clientes é substancialmente menos cara do que a aquisição de clientes .
Apesar destas evidências, observa-se um gap entre filosofia e prática. Uma das possíveis razões para isto pode estar relacionada com o fato de que o pensamento de marketing tem estado mais voltado para a conceituação do que para a oferta de ferramentas operacionais para implementar o foco no cliente . Para se tornarem melhores ao competirem na entrega de valor superior para o cliente, as Empresas necessitam de um conjunto de ferramentas que auxiliem na combinação da capacidade de gerenciamento da qualidade interna com um foco estratégico externo baseado no cliente.
É neste contexto que se insere o CRM. Este artigo é o primeiro de uma série que será desenvolvida através de uma coluna no site www.clientesa.com.br para discutir de que forma o CRM pode capacitar as organizações a orientarem suas estratégias, processos, pessoas e tecnologias para entregar valor superior para os clientes.
Newton Siqueira da Silva, 36, possui formação superior em Tecnologia em Processamento de Dados pela FATEC SP e em Economia pela FEA USP, tendo obtido o título de Mestre em Administração de Empresas pela FEA USP (concentração em Marketing). Com dezessete anos de experiência em Tecnologia da Informação, é Coordenador de Projetos na Nestlé, sendo responsável pelos projetos de CRM, EDI e de E-Commerce da Empresa. É também Diretor do grupo de estudos de CRM da Sucesu-SP e Professor da Universidade Mackenzie e das Faculdades Santa Rita de Cássia.
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Butz, Howard E. Jr. and Goodstein, Leonard D. “Measuring customer value: gaining the strategic advantage”. Organizational Dynamics: New York, winter 1996, vol. 24-3, p. 63-77
Hall, Gene and Rosenthal, Jim and Wade, Judy. “How to make reengineering really work”. Harvard Business Review: Boston, nov-dec 1993, vol.71-6, p. 119-132
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