Onde não devem existir defeitos e erros?

Enio Feijó

Existem duas atividades que estão relacionadas com grande parte da população e onde o ideal seria banir defeitos ou erros: viagens aéreas e atendimento médico-hospitalar. Ninguém está disposto tomar o avião de uma companhia aérea ou se internar em um hospital em que os procedimentos ou processos não inspirem confiança – ou, de forma mais técnica, em que as probabilidades de erros ou defeitos sejam altas.

Uma vez ou outra, reportagens denunciam ter sido esquecida uma pinça ou tesoura cirúrgica no abdômen de um paciente durante uma cirurgia. Também são comuns os casos denunciados de pessoas que morrem na fila de espera de um hospital. Essas coisas não acontecem por acaso ou por fatalidade. Se os antecedentes de cada um desses casos forem examinados em detalhe, várias falhas no processo virão à tona, comprovando que o desfecho desastroso poderia ter sido evitado.

Culpa-se a falta de investimento ou a falta de pessoal para o atendimento, o excesso de pacientes ou condições inadequadas de atendimento. São alegações válidas. Mas, nunca se culpa os processos não-robustos ou não-confiáveis (de forma mais técnica, processos com grande variabilidade) que levaram àquela falha.

Os termos “probabilidade de erros ou defeitos”, “falhas de processo” ou “processos com grande variabilidade” são muito comuns na indústria, ou mesmo em áreas de serviços que tenham aplicado programas de qualidade ou excelência dos processos. Mas, são pouco comuns em hospitais ou clínicas médicas, exceto naqueles que reconhecidamente estão preocupados com a melhoria de processos.

A metodologia Seis Sigma, que tem alcançado grande sucesso na indústria e, mais recentemente, nas áreas de serviço de varejo e financeiro, ainda é pouco difundida na área médica e hospitalar. Acompanhe os sete passos básicos para melhorar o desempenho dos processos e reduzir o número de erros ou defeitos que afetam os clientes (ou pacientes):

– Definir os principais processos (rotinas) dentro da atividade e conhecê-los de forma mais detalhada – Mapeamento;

– Definir quem são os clientes e fornecedores desses processos (internos ou externos);

– Definir as saídas desses processos. Ou seja, qual o output ou o que este processo está entregando para o cliente. Exemplo: é a internação de um paciente, ou a medicação, ou simplesmente o encaminhamento do paciente para uma consulta?;

– O que o cliente (interno ou externo) espera do processo. Neste caso, vale salientar a grande preocupação da metodologia em ouvir a ‘voz do cliente’, e não simplesmente inferir o que ele gosta ou deseja;

– Definir quais os indicadores-chave do processo e medi-los. Esta, talvez, seja a etapa mais importante, porque é por meio dela que é possível conhecer o próprio desempenho. Sem dados, pouco se conhece daquilo que se faz;

– Identificar onde estão os defeitos do processo e como é possível reduzi-los ou eliminá-los, embora estatisticamente seja difícil de se conseguir a eliminação total dos defeitos, pelo menos a um custo/benefício razoável;

– Por último, mas não menos importante, instituir um plano de controle para que as melhorias aplicadas no processo se perpetuem. É uma constante do ser humano manter as atividades como sempre foram feitas. Portanto, é importante monitorar constantemente os principais indicadores de desempenho do processo para ter certeza que continuam como implementado.

Enio Feijó é sócio-diretor do Six Sigma Institute do Brasil.