Perdendo o foco

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Edson Freitas

A constatação da iminente incapacidade de uma empresa em honrar os seus compromissos financeiros significa que este é um dos últimos elos de uma seqüência de eventos que se iniciou com a queda das margens praticadas ou o aumento das despesas não operacionais que não foram compensadas pelo aumento das margens.

Se a empresa chegou a esse estágio é porque, muito provavelmente, a prática de margens inapropriadas se prolongou por um tempo suficientemente longo, a ponto de comprometer a capacidade de geração de caixa. Mas por que isso ocorreu? A resposta não é tão simples e nem sequer única.

Sinais de perda de competitividade são emitidos, mas não há ninguém por perto para identificá-los. Os gerentes passam tanto tempo tentando apagar incêndios, que os problemas viram rotina e não exceção. Como conseqüência, é natural a perda de foco no cliente. Muitas vezes, os relatórios elaborados já não são mais apropriados para suportar as decisões que devem ser tomadas, virar o jogo. Num cenário como este é necessário atacar as causas da queda da lucratividade. A questão a ser respondida é: qual seria o momento ideal para se iniciar um projeto de recuperação?

A resposta virá da análise criteriosa de uma série de indicadores de desempenho para identificar o quanto está comprometida a capacidade de geração de caixa da empresa. Uma vez dimensionado o tamanho do problema, há de se considerar a necessidade de um projeto de recuperação, também conhecido como ´turnaround´, para diagnosticar as causas e aplicar as soluções apropriadas ao caso. Entretanto, pode ser muito salutar desenvolver, como parte do processo de recuperação, um projeto de mapeamento dos processos da empresa.

O mapeamento de processos é a estrada entre o detalhe e a visão holística da companhia, e é justamente por permitir esta visão geral, que projetos dessa natureza devem ser conduzidos com uma questão maior em mente, que é a de assegurar que todas as atividades executadas estejam alinhadas com as metas estratégicas da empresa. A perspectiva do cliente não pode ser perdida, afinal normalmente ele é o “trigger” dos processos. Tudo deveria começar quando a empresa contata ou é contatada pelo cliente.

Os processos são mapeados a partir de entrevistas com os profissionais das áreas envolvidas e deve ter, como produto, fluxos simples o suficiente para que possam ser entendidos com facilidade. Tudo isto tendo em mente que o objetivo maior de projetos desta natureza é analisar a operação. Precisa ficar muito claro, o que agrega e o que não agrega valor. Se não agrega, deve ser simplesmente eliminado. Se agrega, pode ser melhorado. O que não dá é continuar fazendo as coisas do mesmo jeito, esperando resultados diferentes.

Muito provavelmente algumas atividades vão desaparecer, enquanto outras tantas serão executadas de uma outra maneira. Em tudo isso está muito marcante o elemento humano. Por essa razão todos os envolvidos e impactados devem saber quais são os objetivos do projeto, e o que será feito para se chegar lá. Não se desenha processos de cima para baixo. Lembre-se de que é a partir das informações e observações de cada um dos executores, das mais diversas atividades, que surgirão as condições para revisar os processos.

Além de todos estes cuidados, tem que existir certo grau de inconformismo com a situação presente, uma força empreendedora que empurre a empresa a dar o passo seguinte, uma liderança forte e decidida a mudar. Estes são os ingredientes para se alcançar o sucesso, se por sucesso entendermos maximizar o valor do cliente.

Edson Freitas, consultor da Evolve Gestão.