Apresentar as tecnologias utilizadas em um call center e mostrá-las funcionando não expõe necessariamente um segredo da empresa. Apresentar a estrutura do call center (por exemplo, se é multi site ou single site, quais são os sites, quais os serviços básicos fornecidos pelo call center) também não deve ser um segredo que ponha em risco a empresa. O grande diferencial está em ter o conhecimento para colocar estas engrenagens em movimento e transformar o dia-a-dia em um case de sucesso. Isto é um diferencial que se encontra no capital intelectual de uma empresa. Algumas possuem, outras não.
Se analisarmos criteriosamente o assunto do benchmarking podemos entender que o estado da arte em processos de call center pode ser adquirido contratando uma consultoria de primeira linha. Tecnologias de call center podem ser demonstradas em feiras e após a análise das que melhor suprem as necessidades da empresa. É possível marcar visitas a sites com estas tecnologias funcionando, algo de interesse do fornecedor.
Tenho percebido o benchmarking como um processo para entender quem é o melhor, quem é o padrão ou o que é o padrão. Assim, uma decisão de comprar ou não uma solução de CTI, dialer ou workforce management entre outras, pode ser reforçada ou descartada em um benchmarking, por exemplo. Como esta solução está sendo utilizada é algo que pode ficar difícil de ser exposto em um benchmarking.
Isto me faz recordar de uma empresa de cartão de crédito onde trabalhei. Nela, ao ser tomada a decisão de adquirir uma ferramenta de workforce management, havia a expectativa de ser possível otimizar as escalas dos agentes, reduzindo o número excedente de agentes em alguns momentos e colocando o número correto nos momentos que tinham agentes em número menor. Porém com o tempo, devido ao capital intelectual da empresa, a ferramenta que antes foi adquirida como uma forma de otimizar escalas foi utilizada como solução para avaliar os funcionários em conjunto, com conceito de Balanced Scorecard do professor Robert Kaplan revolucionando a gestão do call center.
Entretanto, um visitante que comparecesse na empresa para conhecer um pouco mais sobre a solução de workforce management teria acesso a uma ferramenta muito bem utilizada e com uma performance excelente. Teria boas referências da empresa fornecedora e dos serviços que ela prestava (por exemplo, o serviço de help desk). Porém não teria, necessariamente, acesso ao diferencial que foi alcançado com a ferramenta sem o consentimento dos funcionários, pelo simples fato desse diferencial não estar diretamente relacionado com a ferramenta em si. Seria possível explicar e mostrar toda a utilização da ferramenta montando e executando escalas, mas ainda sim o diferencial alcançado estaria preservado. O visitante sairia satisfeito por ter tido sucesso no acesso a solução que o levou a realizar o benchmarking, e poderia realizar um julgamento baseado no feedback dos usuários da ferramenta. Mas como implementar a solução com sucesso e tirar dela o máximo possível não está nos manuais, está em cada um dos profissionais que constituem a equipe da empresa.
Acredito ser fútil o temor de que o benchmarking possa expôr os segredos de uma empresa deixando-a vulnerável. Afirmar que devemos abrir a empresa para a visita de nossos concorrentes, ou possíveis entrantes, também é algo que não defendo. Entendo que existe um temor um pouco infundado, que pode ser esclarecido com um conhecimento melhor do que é benchmarking.
André Silva de Carvalho é responsável pela área de Planejamento e Controle da Gerência de Contact Center da Telemar
