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Reduzir gastos e agregar valor ao produto

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João Baptista Sundfeld
Toda atividade empresarial contém um grau de risco. Em geral, diante de dificuldades, as empresas agem de forma reativa, com redução de pessoal e corte de custos, não raro de forma indiscriminada. As conseqüências são, normalmente, um desastre para aqueles que ficam e também para os clientes.
É necessário um processo de reengenharia dos negócios. Um instrumento eficaz é o estabelecimento de políticas de melhorias na produtividade. Se o processo for conduzido em bases permanentes, as margens de lucro podem ser aumentadas pela redução de custos de forma ponderada, elevando a competitividade dos produtos.
Para conseguirmos melhorias imediatas, dois fatores são essenciais. O primeiro é representado pelas perdas existentes no trabalho decorrentes de atividades que não agregam valor algum. O segundo é que as pessoas não utilizam todo o seu potencial no trabalho devido à falta de comprometimento e auto-estima, falhas na educação, ausência de treinamento, supervisão ineficaz e, freqüentemente, a própria natureza do trabalho é do tipo que não agrega valor. Corrigidas estas ineficiências teremos significativas reduções de custos e melhoria em processos.
Apresentar aos diretores, gerentes e chefias de departamento dados que demonstrem, concretamente, os malefícios da manutenção de atitudes sabidamente superadas, certamente eleva o moral e traz à luz um novo clima na empresa. Poderão ser ainda identificadas necessidades objetivas de formação e treinamento do pessoal, determinando-se um programa a ser implementado sem custos elevados.
Na maioria das empresas as pessoas têm uma visão das atividades de seu trabalho como tarefas individuais. A execução de tarefas torna-se mais importante do que os resultados. É preciso adotar nova concepção de análise dos processos.
A partir da visão do macro sistema, a administração poderá mudar sua análise para focar os subsistemas e processos individuais identificados como fases que têm começo e fim. Em geral, a definição dos processos revela desconexões, complexidades e áreas não bem administradas. É análogo examinar o organograma da empresa e construir um mapa de relacionamentos entre setores. Neste ponto descobrem-se os problemas e as oportunidades para agir sobre defeitos, erros, falhas e perdas. É importante que os administradores conheçam com detalhes os conceitos sobre os processos utilizados na empresa.
Os mapas de processos representam a atualidade de como são feitos e não como poderiam ser. Cada processo tem identificado um “responsável” para monitorar, medir e direcioná-lo em bases contínuas. Depois de mapeados, colocam-se as estimativas de tempo com base no pior e melhor caso. Estes são os tempos de ciclo, e deve-se questionar se podemos sempre manter os tempos mínimos o tempo todo. A resposta a esta pergunta começa a revelar as atividades que não agregam valor e que podem ser removidas. Excluídas essas atividades, o novo mapa está criado e passa a ser o padrão.
De grande importância, é revelação de aspectos sociais e culturais da empresa. Se eles constituírem barreiras para mudanças e não forem considerados e tratados, as iniciativas para melhoria resultarão em fracasso. É uma tarefa crítica da administração assumir uma atitude de liderança para reconhecer os benefícios da melhoria, dirigir sua aplicação e assegurar que o foco sobre a eliminação de barreiras para mudança será mantido, garantindo o êxito do programa.
Se o programa de melhorias for bem administrado e for utilizada a abordagem adequada de comunicação, o êxito virá trazendo como resultado o aumento dos lucros da empresa e sua perpetuação no futuro.
João Baptista Sundfeld é consultor de empresas da Sundfeld & Associados – Gestão Empresarial

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