Serviço ao cliente: integrando toda a empresa em uma só direção

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O cenário atual dos negócios é desafiador: declínio do poder da marca; diminuição das diferenças tecnológicas entre os produtos; mais e mais alternativas de escolhas; concorrência aumentando a cada dia; capacidade produtiva tornando-se maior que a demanda; clientes mais informados, sofisticados e exigentes.

Serviço ao cliente deixa de ser opção empresarial para tornar-se o principal, senão o único fator de diferenciação competitiva. Atender os clientes torna-se uma função de toda a organização e não apenas dos representantes comerciais ou do marketing. Focalizar-se no cliente significa não apenas um slogan, mas criar estrutura interna que liga todas os seus funcionários, em todos os níveis, a direta ou indiretamente aos clientes.

Mas o que é atender o cliente? Ter o produto disponível nas gôndolas do supermercado nada mais é que a única alternativa para o cliente não comprar um similar. A lealdade ao produto e à marca é cada vez mais fluída. O consumidor não deixa de levar um produto porque sua marca preferida não estava disponível: leva o concorrente. Qualidade também não é mais diferenciação. Um produto que não funciona a contento simplesmente sai do mercado. Os que funcionam sem defeitos apenas atendem as expectativas básicas dos seu clientes. Os elementos tangíveis que caracterizam um produto como qualidade e durabilidade não são mais suficientes para o atual mercado. Os elementos intangíveis passam a ser os diferenciadores: flexibilidade, consistência, confiabilidade, pontualidade e presteza nas entregas; facilidade de fazer negócio e permitir contatos; suporte pós-venda; faturas e cobranças corretas; repostas rápidas e consistentes à demandas e reclamações. O que antes era um fator que diferenciava a empresa, como entregar no prazo um produto sem defeito, é hoje apenas cumprimento de uma obrigação comercial.

Nem todas as empresas tem uma política adequada de serviço ao cliente, com critérios de medição e gerenciamento de sua qualidade. Muitas vezes por falta de integração entre os processos e sistemas, as promessas dos vendedores não são cumpridas. Os sistemas de vendas não falam com os de controle e planejamento da produção. E estes não falam com a logística e distribuição. Os produtos podem ter qualidade, mas os serviços que os envolvem são fonte de insatisfação.

Oferecer um serviço diferenciador ao cliente significa exceder as suas expectativas básicas. Passa muitas vezes por transformações nos processos e sistemas. É comum vermos processos focalizados em metas e objetivos internos, sem preocupações com a excelência nos serviços ao cliente. Um exemplo são os esforços de redução de custos efetuados sem análise mais aprofundada das necessidades dos clientes. Uma redução de custos efetuada pela ótica interna pode levar a perda de clientes, uma vez que determinados critérios importantes, na percepção deles, podem ter sido desrespeitados.

Criar serviço diferenciador pressupõe o conhecimento de alguns princípios básicos: os clientes não são iguais e o serviço ao cliente é perceptivo por natureza. Oferecer o mesmo nível de serviço a clientes diferentes pode fazer com que os custos sejam elevados, sem a contrapartida da percepção positiva. Poderemos nos encontrar em uma situação considerada de excesso de serviço, onde gastos adicionais de melhorias não proporcionarão retorno.

Os critérios de percepção de serviço são diferentes. Um determinado cliente pode privilegiar flexibilidade na entrega, mesmo ao custo de preços um pouco maiores. Outro privilegiará custos menores, mesmo que as entregas sejam rígidas. Portanto o primeiro passo é identificar quais os componentes-chave do serviço ao cliente, pela ótica deles mesmos. A seguir deve-se estabelecer a importância relativa que eles atribuem a cada componente. Segmentos de clientes diferentes respondem de maneira diferente às ofertas de níveis de serviço. Portanto, os objetivos de níveis de serviço devem ser especificados para clientes ou grupos de clientes específicos. A situação ideal é quando conseguimos conciliar o que oferecemos ao que os clientes desejam. Expectativas freqüentemente não atendidas leva a deterioração da relação com os clientes e conseqüentemente diminuição da lucratividade.

Uma variável de extrema importância é que os clientes não oferecem as mesmas lucratividades. A famosa regra de 80/20 vigora: 80% dos lucros vem de apenas 20% dos clientes. Estes devem ter um tratamento diferenciado. Os clientes menos rentáveis não deverão ser mal atendidos, mas os serviços deverão custar proporcionalmente o que as suas compras representam para a empresa. Um serviço de custo desproporcionalmente alto para um cliente de baixa rentabilidade pode significar um impacto na lucratividade global da empresa. Níveis de serviço diferenciados devem, portanto, fazer parte das estratégias de relacionamento da organização com seus clientes.

Mas, como medir lucratividade dos clientes? É comum as empresas medirem lucratividade de maneira simplista: receita bruta das vendas menos o custo dos produtos vendidos. Muitos outros custos não são percebidos e contabilizados. Quanto esforço é necessário para cumprir os prazos? Quais os custos de transporte, armazenamento e gestão dos estoques? Quais os custos de promoções? Clientes que fazem compras similares podem ter lucratividade muito diferente. A prestação dos serviços para ambos pode ser de valor bem variado e consequentemente a lucratividade será diferente. Toda e qualquer empresa deve procurar desenvolver um sistema que possa coletar e analisar a lucratividade por cliente ou segmento de clientes. Na prática significa que os atuais sistemas contábeis provavelmente deverão ser revistos, pois maioria tem base funcional (contabilizam a função transporte ou custo de fabricação como um todo) e focalizam-se em custos de produtos, e não de clientes.

O serviço ao cliente é um dos elementos mais importantes na conquista e retenção dos clientes, mas nem sempre lhe é dada a importância adequada. Não é uma atividade marginal, um mal necessário, mas pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso empresarial.

Cezar Taurion – IT strategist director da PwC Consulting