Todos sabem das vantagens da retenção dos colaboradores. Além da economia de custos com demissão, recontratação e treinamento, é possível manter a cultura, o conhecimento e os padrões de qualidade da empresa. No entanto, as empresas ainda estão cometendo muitos erros na hora de reter os funcionários. “O engajamento é um desejo emocional e, portanto, não será com argumentos lógicos e motivadores extrínsecos que teremos sucesso em aumentá-lo”, alerta Carlos Aldan, CEO do Grupo Kronberg.
Na visão do especialista, a maioria dos líderes insiste em endereçar somente os motivadores extrínsecos do colaborador – salário, bônus, benefícios, recompensa -, ao invés de complementar seus esforços de liderança com o endereçamento dos motivadores intrínsecos do colaborador – relacionamento, reconhecimento, senso de pertencimento e propósito. Ele explica que os motivadores intrínsecos impelem a maior produtividade, engajamento e, consequentemente, um menor índice de rotatividade. “As pesquisas científicas nas áreas das ciências sociais, psicologia positiva, neurociência e inteligência emocional demonstram há mais de décadas que o endereçamento somente dos motivadores extrínsecos não produz os resultados esperados e muitas vezes gera o contrário do esperado”, completa.
Tanto é que, entre todas as dificuldades para reter, a principal colocada por Aldan é a falta de preparo dos líderes para criar uma visão de futuro atraente para as diferentes gerações de trabalhadores. Ele cita estatísticas que demonstram que uma das principais razões que leva um colaborador a pedir demissão é a má relação com seu superior imediato. “Cada um de nós se automotiva por razões diferentes. Criar técnicas genéricas para endereçar a automotivação raramente produz resultados de forma sustentada”, defende.
Assim, mais do que um problema geracional como alguns citam, o CEO da do Grupo Kronberg vê práticas empresariais equivocadas – estrutura de remuneração, recompensa, reconhecimento e mobilidade interna. “A chamada geração Y tem suas peculiaridades, mas há muita falácia na interpretação sobre os seus comportamentos. O fato é que nossas estruturas organizacionais e práticas empresariais, de forma geral, estão descoladas dos achados recentes científicos sobre gestão de talentos.” Ele explica que a geração Y nasce e cresce em um mundo conectado globalmente e instantaneamente, sem hierarquias, chefes ou burocracias, e quando inicia sua vida profissional se depara com organizações altamente hierarquizadas, burocratizadas e com muitos chefes. “Uma forma de diminuir a rotatividade é estimular que os colaboradores tenham um propósito empolgante que possua um apelo para as razões idealísticas do porquê o colaborador deve emprestar o que tem de mais precioso em sua vida – tempo e energia – para determinada empresa e liderança”, sugere.
