Você ouve?

Um processo de desenvolvimento, não de acusações. Assim deve ser encarado o feedback. Porém, não é o que sempre acontece. E, por isso, muitas vezes ganha a fama de inimigo, sendo até evitado. Felizmente, por outro lado, muitas empresas já viram os ganhos que traz, quando bem aplicado. Não só o próprio negócio ganha com melhoria de performance, como os colaboradores saem do processo com maior conhecimento sobre si, permitindo um melhor desenvolvimento profissional. “O feedback, quando bem aplicado, estimula o operador a melhorar seu desempenho e abordagem junto ao cliente. É uma excelente ferramenta de aprendizado e aprimoramento do trabalho”, reflete Isabel Leão Mattos Pinheiro, coordenadora de desenvolvimento de pessoas da Oi – BT Call Center.

Por isso, o feedback deve ser visto como uma forma de incentivo para o crescimento e aumento da performance do colaborador, já que identifica forças e oportunidades. Tanto é que para Mariana Stachiu, coach e diretora da Potencial Desenvolvimento Humano, ele está intrinsecamente ligado ao processo de aprendizagem. “Toda vez que faz uma crítica, você está, em essência, ajudando uma pessoa a aprender, isto é, a adquirir novos conhecimentos e técnicas, e a aprimorar seu comportamento e desempenho”, explica. Ele contribuiu ainda para o bom relacionamento entre os colaboradores. Isso tudo porque o feedback apresenta um retorno construtivo sobre o desempenho, sendo um estímulo que demonstra o quanto o líder se importa e se preocupa com o colaborador, segundo Jackson Bruno de Almeida, gerente executivo de RH da AeC. “O feedback é a construção do conhecimento entre o líder e o colaborador sobre seu desempenho e comportamento. O líder que pratica feedback desenvolve o potencial dos colaboradores, estimula a participação e criatividade, estimula a integração da equipe e promove a educação contínua, com o objetivo de desenvolver atitudes e resultados sólidos.”

No setor de call center se torna ainda mais importante, ajudando a alinhar cada detalhe para que no final o cliente saia satisfeito. Muito mais do que uma correção técnica, Ana Elisa Moreira Ferreira, diretora executiva da Univoz, explica que ele oferece ao operador a oportunidade de uma orientação individualizada que promove maior entendimento se sua performance está atendendo à qualidade. “Se aplicado da forma adequada gera maior aceitação das orientações, e promove mudanças rápidas no desempenho.” Dentro disso, Sylvio Reis, superintendente de clientes da ABS Brasil, acrescenta que, na relação profissional, o direcionamento do operador é essencial diante a exigência cada vez maior das empresas e clientes, tanto em rentabilidade como em qualidade percebida. “Não há espaço para falta de comunicação. Essa é a maior ancoragem da importância do feedback, é o momento para a troca de comunicação organizada, alinhada as estratégias da empresa, justa – pontos fortes e fracos, construtiva e engajadora”, conta. Ainda assim, Reis revela que é comum, nas diversas prioridades do segmento de call center, o feedback perder importância por péssima condução ou pressa de quem o faz. O liderado se retrai e julga o feedback como desnecessário, desagregador. “Um dos fatores de turn over no segmento é reflexo da ausência ou má conduta do feedback.”

Para evitar que isso aconteça é preciso criar uma cultura na organização, pois é comum que as avaliações sejam vistos como um momento de tensão. Na visão de Isabel, feedback é uma ferramenta de gestão importantíssima e que, infelizmente, é negligenciada ou feita de forma imatura, sem preparo. “Por ser uma ferramenta muito sensível e que envolve pessoas, qualquer falha na organização do processo e o despreparo de quem o realiza podem trazer resultados indesejados, porventura até nocivos às relações de quem é participante.”

Assim, ele deve ser acima de tudo planejado e pensado, levando em consideração o perfil da pessoa que está à sua frente. Da mesma forma, é preciso basear sempre em fatos concretos, ser transparente e objetivo. Não se deve julgar as pessoas, nem colocar rótulos. “É necessário levantar fatos e dados, ou seja, trazer situações e descrever os comportamentos não desejados de modo que a pessoa tenha como visualizar o que ela fez e, portanto o impacto que aquilo gerou no ambiente”, explica Geovana Magalhães, gerente da área de Desenvolvimento de Lideranças & Engajamento da Lee Hecth Harrison. Ela reforça ainda que durante a conversa de feedback pode-se trazer os fatos de uma forma bem natural dentro de um contexto. “Se está se discutindo um projeto específico e se fala a respeito de como as coisas transcorreram, muitas vezes pedindo a visão da pessoa, ela mesma faz a crítica e a autocrítica e o líder apenas baliza, alinha, orienta ou reforça.” Outro fator importante, segundo Geovana, é que o feedback seja o mais próximo possível do evento ocorrido, tendo sempre o bom senso para as situações em que uma das partes ou ambos estejam emocionalmente equilibrados. Também se deve ter cuidado com o local. A especialista recomenda que feedbacks com cunho de correção sejam feitos individualmente, de forma reservada.

O líder que irá dar o feedback também deve estar preparado. É fundamental que ele tenha interesse em conhecer as melhores práticas do feedback para não gerar riscos e custos jurídicos para a empresa. “Os momento de feedback são os quais há o maior risco do líder cometer um assédio moral, que é caracterizado quando alguém é colocado em uma situação constrangedora repetidamente”, alerta Silvio Celestino, sócio da Alliance Coaching. Para que não haja erros de comunicação e interpretação, o especialista reforça ainda que a melhor forma é ser capaz de descrever a cena que deu origem ao feedback como se fosse uma câmera de vídeo. Ou seja, sem interpretações. “Por exemplo, em vez de dizer que o colaborador foi irresponsável ou estúpido ao dirigir-se ao cliente, descrever como: ´Ontem você atendeu ao cliente ao telefone falando alto e usando de palavrões, isso não cumpre nosso propósito de sermos educados com todos´.” Quanto mais precisa for a descrição do comportamento, mais fácil será ao colaborador compreender, sem emoções, o que deve modificar.

No entanto, de nada adianta todos esses cuidados, se a conversa não for concluída com um plano de ação, seja para reforçar os comportamentos desejados, seja para pensar em formas de melhoria. “Aqui é bem importante que o profissional seja provocado pelo seu líder a estruturar como ele pretende agir sobre o feedback recebido. Há situações que a pessoa precisa de um espaço de tempo para pensar sobre o que ouviu e não consegue dar uma resposta de imediato, mas pode estruturar esta resposta depois e marcam um novo encontro para discutir o plano”, esclarece Geovana.

Um ponto importante no feedback é evitar utilizar o conceito de negativo e positivo. Na concepção de Geovana, existe sim é o feedback de sustentação (chamado positivo) e o de correção (negativo). “Em resumo quero dizer que todos são positivos, correção ou sustentação, com foco no desenvolvimento do indivíduo.” Isso significa uma mudança de visão, pois no feedback de correção o que se está fazendo é um ajuste de rota e portanto não é algo para se temer, nem da parte de quem oferece nem de quem recebe.