A trajetória sustentável de sucesso da ACS

O ano era 1996 e a CTBC, respeitando os limites de abrangência da política estatizante de operação, tinha uma capacidade de tráfego muito acima do que o mercado local (Triângulo Mineiro) podia absorver. A empresa apostou no Projeto, liderado por uma equipe que hoje faz parte da diretoria da empresa, e estimulou um movimento para atrair empresas, com o desenvolvimento regional. Foi criado então um projeto envolvendo as cinco maiores cidades da região, recorda-se Anselmo Sanches, diretor de operações da ACS. “O objetivo era vender os potenciais da região para atrair empresas”. O caminho envolveu parcerias com os poderes políticos, a Prefeitura, o Clube de Diretores Lojistas (CDL) e universidades. “O projeto final foi enviado às duzentas maiores empresas do Brasil, que tinham o telefone como principal meio de contato com cliente”, lembra Anselmo.
No primeiro momento, não havia pretensão em criar uma empresa especializada em contact center. O objetivo era atrair companhias para que se instalassem com capacidade própria. No entanto, quando o projeto começou a chegar nas pessoas certas, começaram a perguntar: “Por que vocês não fazem isso para nós?”, relembra Anselmo. Como o mercado sinalizava com boas perspectivas para a atividade de contact center, os dirigentes resolveram criar cerca de 300 posições de atendimento para atender os serviços da American Express. Surgiu então o primeiro cliente e a consolidação da criação da empresa.
Na procura de um lugar apropriado para o contact center, encontraram disponível uma área perto de um bosque, que acabou virando a sede da ACS. “Foi um ato de sorte”, lembra, aliviado, Anselmo, que antes havia estado três meses nos EUA pesquisando como funcionava uma estrutura de contact center e também seus fornecedores. Em maio de 1998, a ACS se preparava para entrar no mercado e se tornar uma das mais avançadas no setor. “Nos educamos muito com nosso primeiro cliente americano, pois ele tinha e tem uma forma diferente de fazer as coisas. O que até então era tido como desperdício – ter duas redes telefônicas, duas fontes de água, duas fontes de energia elétrica, geradores, no breaks -, passou a ser uma de nossas características de economia”.
O desafio de ter pessoal para operar o negócio, levou os executivos que lideraram projetos da ACS a importar know how, uma vez que o setor ainda engatinhava. O foco era contratar pessoas especializadas nas áreas técnica, gestão de produtos, tecnologia e comercial. “Foi o início de ditar novas normas para o mercado no quesito relacionamento com o cliente, porque estávamos totalmente desprovidos de qualquer tipo de proteção em relação a isso. Quer dizer, os mecanismos de gestão, portas abertas, quatro mãos, fomos nós quem trouxemos. Enquanto os outros contact centers eram muito fechados, ou seja, era uma área quase proibida aos clientes, a ACS procurou fazer algo totalmente diferente”, garante Hamilton. “A ACS entrou no mercado para realmente quebrar paradigma e hoje todas as nossas ações são copiadas, o que o leva a concluir que foi o começo de uma nova era de contact center no Brasil”. Para Hamilton, existia uma história de contact center antes da ACS e agora existe outra, porque além de trazerem uma forma diferente de gestão, definiram padrões de qualidade, de capacitação de pessoas, de serviço e tecnologia. Até então nada disso havia”.
Hamilton brinca que hoje a moda é a concorrência alardear que está construindo um prédio “padrão ACS”, por exemplo. Mas a empresa não pára e já prepara algumas mudanças na sua plataforma de crescimento. “Mas sempre voltada para motivação e manutenção da essência do surgimento da companhia. Vamos fazer de tudo para mantermos a nossa identidade”, afirma o executivo.