O objetivo é trabalhar com a percepção do cliente

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“O setor de operações da Sitel Brasil é, basicamente, a máquina que faz funcionar toda a rotina da companhia”. A análise é do diretor de Operações, Rubens Schoueri Sobrinho, que tem na sua área cerca de 98% dos funcionários envolvidos em todos os processos que levam à operacionalização do relacionamento com clientes. Das 16 contas administradas pela empresa – entre elas Sony Ericsson, Editora Abril, Phillips, Primeira Escolha -, dois mil agentes são mobilizados para oferecer a excelência no atendimento. “No setor operacional, são eles que vão atender as ligações, responder aos faxes, cartas, chats e todos os meios de comunicação da companhia”, descreve Rubens, que chegou à companhia em abril de 1999, justamente na fase de crescimento da empresa. Além dos agentes, sob seu guarda-chuva ele conta com a sinergia dos gerentes de qualidade e treinamento e do talento dos supervisores como peças fundamentais.

Na ótica da organização, o call center é baseado tem três pilares: tecnologia, processos e pessoas. Formado em Análise de Sistema e MBA de Gestão de Empresas, Rubens Schoueri ressalta que uma das filosofias da Sitel Brasil é trabalhar no desenvolvimento e conhecimento das pessoas. Além de todos os cargos, que na sua opinião são fundamentais para a companhia, ele destaca em especial a atividade do supervisor. “Se tem um trabalho árduo, principalmente por ser uma função que fica no meio do caminho de uma operação, é do nosso supervisor. Hoje, o investimento neste profissional é um ponto primordial para garantir o nosso desenvolvimento. É ele quem recebe todas as pressões (do operador, do gerente, por resultados e do cliente do meu cliente) e preciso ter muito equilíbrio”, comenta.

Estabelecemos como norma que o gerente traça as atividades do supervisor no dia-a-dia, resumidamente monitora os agentes e identifica o seu cliente. A partir dos contatos, o agente está apto a extrair informações que possam reverter em melhoria de processo de atendimento ao cliente. Mas é nas reuniões, entre supervisores e agentes, que descobrimos quais as metodologias a serem aplicadas. “Os supervisores têm que ter uma proximidade muito grande com os operadores para que saibam com detalhes todos os problemas que estão acontecendo com o cliente final. Então, relata as questões e os supervisores nos encaminham”, comenta Rubens. Segundo ele, estas informações são transferidas com muita transparência aos clientes da Sitel, de maneira que a gestão dos projetos é feita em parceria. Portanto, a gerência, supervisores e o cliente discutem juntos qual a decisão a ser tomada.

“Todas as áreas das operações da Sitel são definidas por métricas. Os nossos clientes cobram por uma performance quantitativa. Não é exatamente só um número que vai falar se somos uma ótima empresa, pois existe uma subjetividade de avaliação do cliente. Então, pode-se atender todos os clientes no tempo de espera correto, respondendo no tempo de conversação que eles esperam. O grande trabalho hoje, com relação ao nosso cliente, não é entregar os resultados pelos quais ele me contratou: é trabalhar com a percepção dele. Este é o
diferencial”, explica Rubens.

A cultura corporativa em relação à questão de valorizar profissional prega o reconhecimento à função da gerência pelo seu papel em conduzir o bom relacionamento com o cliente. Para cada projeto, na área de operações da Sitel, existe um gerente exclusivo. Ele tem como função conhecer o cliente, se inteirar completamente dos negócios dele. Ele não faz simplesmente uma ligação. Seu cargo obriga a estudar, por exemplo, de que maneira uma empresa como a DirecTV visa o seu negócio. Quais as suas metas de crescimento e que espécies de atendimentos já foram realizados e ainda que metas ela alcançou. “Então, tem que trabalhar no benchmark. Conhecer os correntes dos nossos clientes para poder oferecer um serviço adequado às suas necessidades”, explica Rubens.

“Não é simplesmente atender uma ligação!”, gosta de enfatizar o diretor de operações, reforçando que uma ligação deve agregar mais valor. “Se o cliente final tem alguma dificuldade, transporto isso para o meu cliente. De que forma? Mudando o produto dele e orientando qual será a maneira de efetuar uma nova comunicação com o cliente final”, pondera Rubens, acrescentando que, às vezes, é necessário até ir mais direto na informação para o cliente. “Eu falo ao meu cliente: ´Olha! O seu concorrente está atuando com os segmentos de vendas e de telemarketing ativo desta maneira´. Aí, sugiro mudanças na metodologia para suplantálo. Aí, traçamos uma nova estratégia para conhecer o cliente final”, ensina.

Fundamentar a orientação para o cliente é a missão da gestão de relacionamento. Mas é o gerente quem tem a missão de levar as soluções. Isso inclui criar oportunidades de efetuar novos serviços em benefício também do próprio cliente. “Exemplo, em alguns casos, é oferecer serviços de cobrança. Juntos, desenhamos um piloto de cobrança, agregando e criando sinergia”, comenta Rubens. Para ele, é preciso gerar metodologias e critérios para o cliente sentir-se seguro.