Os segredos do Fleury no preparo de nova fase empresarial

Quem não conhece a história do Laboratório Fleury – ou nem ouviu falar – que completa 80 anos em 2006, corre o risco de pode dizer que está fazendo água. Afinal, não são apenas os princípios de qualidade, impressos pelo fundador, Dr. Gastão Fleury, que transformaram a instituição em modelo de negócio, em uma área altamente delicada, como a médica. Foram muitos desafios, principalmente nas fases de crescimento, como entre a década de 40 e 50, até as grandes transformações da década de 90, quando começaram a ser quebrados muitos paradigmas – um deles deu origem à fase de profissionalização de áreas consideradas não-médicas. Neste período, foram criados o conselho de administração, comitê executivo e a diretoria executiva. O resultado: a empresa deve fechar o ano com R$ 500 milhões de faturamento, 1.600 funcionários diretos e 270 médicos. A nova fase coloca em pauta a discussão sobre o modelo societário (hoje, são 24 sócios), abertura de capital e a diversificação, como adianta o novo diretor-presidente Mauro Silvério Figueiredo, empossado em abril, ao fazer uma avaliação da evolução do negócio. A preocupação, porém, é manter o ritmo de crescimento, sem perder, porém, o foco de atendimento que o transformou em modelo de qualidade, cultura de relacionamento com clientes e, por tudo isso, um dos principais benchmarks de melhor prática nacional.

Em que o Fleury faz a diferença?

De maneira geral, existem valores muitos sólidos que foram plantados lá atrás e que são muito importantes. Embora sejam coisas primárias, orientam uma cultura interna, como respeito, ética de relacionamento, solidariedade. São valores impregnados que foram introduzidos pelos fundadores, semeados e cultivados ao longo destes 80 anos. Quando se tem estes valores muito fortes, você está atento e voltado ao cliente para atender sua necessidade. Você o respeita em sua individualidade, faz abordagem de forma ética e obedece a integridade do tratamento indispensável na área de saúde, onde o componente do relacionamento é mais crítico. Precisamos considerar que o cliente está em um momento de fragilidade. Isso implica em lidar com as condições mais diversas possíveis. São importantes os valores fundamentais porque o que desenvolvemos, estimulamos e treinamos, partem destes princípios.

E como transformar estes conceitos em práticas de relacionamento?

Precisamos fazer o serviço fundamental, a prestação de serviço de exames, da melhor forma possível. Depois, no relacionamento, buscamos atender a necessidade de cada indivíduo. As pessoas que lidam com o cliente precisam perceber que existe uma triogenidade muito grande de necessidades. Não apenas porque as pessoas são diferentes, mas porque o motivo da busca do serviço é por razões muito diversas como estar em uma situação de saúde premente. Outro porque o cliente está bem e quer envelhecer de forma saudável ou uma mulher, que está fazendo um tratamento para engravidar. E há necessidade do entendimento de cada situação no relacionamento, pois alguns querem aproveitar o momento do contato para esclarecimentos; outros não: querem apenas um atendimento ágil. Precisamos nos moldar à expectativa de cada situação. Ao mesmo tempo em que existem processos bem definidos, eles precisam ser flexíveis para entender cada situação, pois fazer um bom atendimento significa atender o que o cliente veio buscar. Existe o aspecto emocional em nossa área, que requer sensibilidade de quem está atendendo.

É possível dissociar a evolução da cultura com a filosofia criada pelo fundador do Laboratório Fleury?

Esse foco está na atenção ao cliente. Por ser formado por um grupo de médicos, a preocupação inicial era o foco na atenção ao cliente, na época, o médico. O objetivo era estar presente, agregar mais informação, de relacionamento no atendimento. Ao longo do tempo, acabou permeando a atenção aos clientes, digamos, não-médicos. Essa cultura tem sido mantida ao longo destas décadas. O Fleury atuou muito tempo na estrutura que tinha um grupo de sócios que comandavam a operação. Começou como laboratório de análises clínicas e ao longo de 60 anos se construiu essa marca e tradição.

A que o sr. justifica essa tradição?

Claro que nada se sustentaria se não se estivesse fazendo os testes de maneira adequada. Agora, fazer o melhor teste possível, talvez seja uma condição necessária para chegar ao patamar atingido, mas não é suficiente. Alcançamos essa projeção pela proposta de fundação, com as melhores metodologias, os melhores profissionais e os melhores equipamentos. Teve uma postura visionária que ainda não se encontra em todos os serviços de diagnóstico, que é desenhar um grupo multidisciplinar de profissionais. Ele é capaz de fazer o melhor teste possível mas também de apoiar o médico que está solicitando o exame, discutindo o contexto do resultado dentro do quadro clínico do cliente. Então, ao mesmo tempo em que a comunidade médica reconheceu a confiabilidade e qualidade do teste, reconheceu a equipe de profissionais que poderia agregar ao seu serviço.

De que época o sr. está falando?

Da década de 30, 40.

O sr. pontua isso como o primeiro grande diferencial do Fleury?

Sem dúvida nenhuma. Observe que fazer o melhor teste é apenas uma etapa. Ao longo do tempo, esse modelo foi reforçado. Com a ampliação das áreas, passamos a trazer profissionais para cada uma destas áreas. Criamos um componente multidisciplinar com especialistas que trabalham em conjunto.

Como o sr. associa o modelo organizacional com o crescimento do Fleury e a consolidação dessa cultura?

Foi fundamental. Ele partiu de uma lógica de que, para trabalhar no Fleury tinha que ser bom o suficiente para ser sócio. É uma proposta muito ousada, que exigiu desprendimento. Imagine que, na década de 50, com o surgimento de algumas áreas novas, como a de coagulação, era preciso trazer mais gente. O desafio era identificar especialistas e convidá- los, ficando em avaliação por um, dois anos. Sendo bom tecnicamente, como médico e tendo os mesmos valores, se tornava um sócio. Mas, não sendo bom profissionalmente nem tendo os mesmos princípios, era desligado.

E quando começou o desafio de enfrentar barreiras de crescimento e manter a cultura?

Talvez agora estejamos em uma fase onde discutimos a melhor forma de continuarmos o crescimento. A aposta foi criar um modelo de trazer profissionais, à medida que as áreas foram surgindo, mantendo a excelência na forma de fazer os testes, mas levando o relacionamento do médico até o atendimento. E o crescimento se deu de maneira natural, ocupando outros espaços na Grande São Paulo até para atender demandas reprimidas. Passamos a observar que estávamos maltratando nossos clientes porque estávamos observando que a estrutura estava pequena. Fomos identificando locais e abrindo novas unidades, com um crescimento orgânico e das áreas de diagnóstico. E, sempre ouvindo o cliente, começaram os questionamentos do tipo “se vocês já fazem uma série de exames porque não fazer raio-x, por que não fazer cardiogramas?”. Aconteceu o natural: começamos a convidar médicos para montar estes serviços do centro de diagnóstico.

Como foi a evolução dos serviços?

De 1926 até começo da década de 90, operávamos com laboratório de análises clínicas. A partir da década de 90, começaram os serviços do centro de diagnóstico.

Como vocês detectaram estas oportunidades de crescimento?

Fomos respondendo a necessidade e demanda dos clientes. Ele ligam solicitando exames que nós não dispomos e, como estamos atento às necessidades deles, vamos identificando oportunidades. Quando começam a aparecer em volume, passamos a avaliar, sempre respeitando o modelo do negócio.

Quando vocês começaram a estruturar essa cultura de relacionamento?

Desde o início, mas de uma forma mais estruturada, definida entre a década de 70 e 80. O Fleury foi pioneiro na informatização, embora tendo um mercado mais fechado. Pioneirismo e evolução são duas marcas muito fortes. A origem dos grupos médicos é sempre universitária. E um dos fatores de sucesso é montar as equipes médicas e estimular o vínculo acadêmico. Não apenas pela valorização da formação para a atividade, a nuance acadêmica é muito interessante e traz uma vantagem pela maneira de atuar, de lidar com a circunstância. Agora ser o primeiro a ofertar algum serviço é freqüente. Temos dezenas de exemplos de exames, metodologias e equipamentos pioneiros. A questão da Internet é outro exemplo. Talvez a mais marcante. Fomos o primeiro prestador de saúde no mundo, pelo que sabemos, a Ter resultados de exames distribuídos pela web. E isso foi em 1998 e, por alguns anos, fomos os únicos.

Mas, na sua visão, quando é o marco da virada empresarial do Fleury?

Eu diria que em 1997 tivemos outro marco histórico. Tinha crescido e estava ficando complexo. Eram 150 médicos (hoje são mais de 270), com mais de dez unidades e o corpo diretivo percebeu a necessidade da mudança. Embora não fosse uma empresa familiar, no sentido restrito, tinha administração mostrada pelo modelo de indicações de gestores médicos para todas as operações. Em 1998, se montou a primeira estrutura profissional, com o delineamento doconselho de administração, comitês assessores, diretoria executiva e diretorias. Assim fomos atrás de profissionais no mercado para diretorias de tecnologia de informação, atendimento, comercial e marketing e financeiro. Mais recentemente foram criadas as de recursos humanos e de novos negócios. Hoje estamos com a segunda geração destes profissionais.

Quais foram os desafios vencidos para manter a qualidade com o crescimento?

Tratar como um negócio não tratando com um negócio. Os médicos têm muita dificuldade, até por formação, em lidar com serviços médicos de saúde como um negócio. Particularmente, como um negócio que gera lucro. E toda atuação sempre foi voltada ao melhor atendimento, ao melhor exame e o lucro sempre foi necessário para permitir o investimento.

E qual é o momento histórico?

Este é um momento de discussão do modelo societário. A discussão é se o modelo atende ou não hoje para perenizar o Fleury. Atualmente, por exemplo, são 270 médicos e 24 sócios, o que não reflete mais o modelo criado. Outras discussões são se a sociedade permanece restrita a médicos e se abrimos o capital.

A que o sr. justifica esse reconhecimento do mercado à qualidade do Fleury?

Primeiro pela excelência, reconhecendo a preocupação quase obsessiva em ter o melhor exame possível (que se atinge com a melhor estrutura e profissionais). Um modelo que se estende às outras áreas. Ter o melhor atendimento possível, melhor sistema eletrônico possível, a melhor Internet possível. E lembre-se que os sócios estão trabalhando, trazem os valores do berço e têm a obsessão. Eles exigem destas áreas o mesmo compromisso que têm, de erro zero. É preciso operar como negócio. Existe um reinvestimento brutal, com custos muito mais elevados. O negócio tem uma rentabilidade boa, mas não é diferente do mercado. Mas para fazer o que propomos, o custo é mais elevado. Não apenas em infra-estrutura, pois comprar um equipamento de ressonância top de linha custa US$ 2 milhões, contra um inferior que custa US$ 500 mil. Mas não é só isso. Temos mais profissionais que atuam, da área administrativa à técnica. É uma diferença brutal fazer um exame com um profissional com muito tempo de experiência, formado nas melhores universidades, com pós-graduação, estágio no exterior e vínculo acadêmico. O nível de excelência se busca, por isso, em todas as áreas. E é fácil entender porque temos essa estrutura diferente. Nós temos, por exemplo, 90 doutores, um número excepcional, além de 15 livredocentes e quatro professores titulares. Hoje, em funções chaves, se não tiver doutorado não contratamos.

E a visão de negócios?

Cada vez mais ela está na diretoria executiva, com os sócios participando em momentos mais críticos, como a discussão da visão de longo prazo. A estratégia agora é diversificar, uma vez que já temos um market share superior a 70%. Hoje, oferecemos todos os exames de diagnósticos possíveis. Os mais raros, fazemos no exterior, embora dominemos as metodologias. Outro exemplo é a inauguração do Hospital-Dia, dedicado a procedimentos cirúrgicos ambulatoriais, com a mesma essência. Além de ter a tecnologia mais avançada, ele tem duas salas inteligentes que não existem em São Paulo e todos os serviços voltados a este tipo de cirurgia. A vantagem para o cliente é que não vai ser exposto aos riscos de um grande hospital, com seus custos. Para quem paga, seja o cliente ou o plano de saúde, é mais barato, com nível de qualidade superior.

Com esse crescimento, o Fleury não corre o risco de perder o foco de qualidade?

Até o momento temos conseguindo suportar. Mas o risco sempre existe, embora não tenhamos proposta de massa, e sim personalizado, esse risco é menor. Mas é um desafio permanente. Estamos, porém, atentos às demandas. Tem alguns fenômenos sociológicos ocorrendo, como as pessoas querendo envelhecer muito bem. Temos hoje, por exemplo, exemplo, clientes com mais de 100 anos. As pessoas querem, agora, envelhecer de maneira saudável, com boa qualidade de vida. Elas buscam os serviços de saúde para se anteciparem aos problemas. Quando o mercado nem discutia check-up personalizado, o Fleury já o fazia de forma estruturada. Temos por exemplo, o check-up do viajante, do diabético. Chegamos à subsegmentação, com características comportamentais, sexo, idade. No caso do público feminino, foram criadas áreas exclusivas onde possam fazer exames mais íntimos, inclusive com opção de serem atendidas por médicas e enfermeiras. O desafio é diversificar até na maneira de tratar com cada um destes perfis de clientes.

A campanha de televisão tem o objetivo de quebrar mais algum paradigma?

Sempre tivemos uma atuação low profile, até pela formação médica que predominava. O relacionamento sempre foi ativo e permanente apenas com a comunidade médica. Mas como o cliente leigo, o contato sempre se dava no contato pessoal. E começou a ficar clara a necessidade de se mostrar o que nos diferencia da concorrência. Até porque existe um a comunicação no mercado que tem o objetivo de igualar tudo, porque os equipamentos são iguais. Por isso, queríamos mostrar claramente o aspecto da confiabilidade, claro e presente na comunidade médica, e a confiabilidade. E tínhamos muito receio para não massificar. E também queríamos ser bastante verdadeiro, com depoimento de clientes.



Modelo de negócio, em evolução constante

Há 20 anos, o Fleury teve sua última mudança no modelo acionário. O número de sócios é 24 médicos, que detém 100% do capital. O médico Ewaldo Russo, último diretor-presidente que passou a fazer parte do Conselho de Administração comenta que, no momento, existe intenção de mudar o modelo, embora esteja constantemente em revisão. O conselho, de acordo com Ewaldo, funciona dentro das normas de gestão corporativa. “Temos praticamente dois presidentes na empresa, que prestam contas para o conselho. Nós analisamos os resultados, discutimos o futuro da empresa. No momento estamos revendo nosso planejamento para o futuro.”

Já o processo de profissionalização começou há 15 anos e está em progressão. Há 8 anos, foi adotado o atual modelo de governança corporativa, com a participação de conselheiros externos. “Antes, adotávamos uma estrutura empresarial tradicional, com diretoria, etc. Atualmente, dentro do processo de profissionalização constante, toda a diretoria é contratada”, lembra. As últimas contratações foram de diretor de Recursos Humanos e outro Administrativo e Financeiro. “É um processo contínuo que tem o objetivo de melhoria progressiva da empresa. Estamos em busca de trazer sempre os melhores profissionais disponíveis no mercado, sempre preservando a cultura da companhia. Nunca podemos esquecer que estamos falando de uma empresa médica que, portanto, exige operações específicas, envolvendo a saúde do cliente”, pondera.



A última do Fleury, o Hospital-Dia

A próxima grande novidade do Fleury, o Hospital-Dia, deverá ser inaugurada neste segundo semestre. Ele fará parte do moderno Higienópolis Medical Center (HMC), um complexo de 22 andares e 320 consultórios médicos, em São Paulo. O Fleury vai ocupar 10% de área dos 35 mil m² do prédio, divididos entre o Hospital-Dia e o centro diagnóstico que receberão mais de R$ 12 milhões de investimento para atender 300 clientes por dia. O conceito do Hospital-Dia é novo no País ao se dedicar exclusivamente em procedimentos cirúrgicos em regime de internação de até 12 horas e serviços diagnósticos mais invasivos. Outro grande atrativo, além da comodidade, é a aposta na redução dos custos hospitalares.

Na parte técnica, o cirurgião terá à sua disposição, e de seu paciente, uma equipe de anestesistas e de enfermeiros para dar suporte e acompanhamento pré e pósoperatório. “O médico reserva uma sala no centro cirúrgico, atende seu paciente com todos os recursos e pode seguir sua rotina após o procedimento. A equipe do Fleury pode ser responsável pela alta do paciente e a enfermagem, dos cuidados suplementares que forem exigidos”, explica o diretor do Hospital-Dia Alexandre Sabbag.