Benchmarking: performance ou network? Foi a partir desse questionamento que Vladimir Valladares, CEO da V2 Consulting, analisou, em sua apresentação no Meeting ClienteSA – Bench & Transformação, a forma como, em geral, se desenvolvem os projetos dentro dessa estratégia metodológica. Segundo o executivo, o benchmarking deve ser encarado como uma atividade empresarial utilizada para elevar o nível da performance gerencial ou operacional, seja por intermédio da observação, da comparação ou da busca de referências de excelência.
A estratégia, que remonta já há quase 50 anos, com origem nos Estados Unidos e aprofundada pelos japoneses – que chegaram ao ponto de definir a prática como a busca de ser “o melhor entre os melhores”, o benchmarking pode ser encarado, de acordo com Valladares, como apresentando três tipos básicos: o interno, o externo e o competitivo. Sendo, este último, o mais delicado porque envolve a concessão de dados e informações que podem beneficiar eventuais concorrentes. Portanto, os dois primeiros tipos podem ser feitas por interações presenciais, enquanto o competitivo quase sempre se dá por observações remotas.
Ele explicou que os principais objetivos dessa metodologia são redução no tempo de ciclo para melhorias, seguido por assertividade na projeção de ganhos e prazos, exposição de pessoas a novas ideias e visões, além da aceleração do aprendizado organizacional.
BENCHMARKING NÃO É COPIAR
Vladimir explicou ainda que o processo se baseia em trazer os dados, aqueles observados e apreendidos durante a interação ou observação, para dentro de casa. Depois, maturar e adaptar de acordo com a cultura, objetivos e metas da organização. E disparou: “Fazer benchmarking não é copiar, mas aproveitar as boas práticas como ponto de partida para projetos e mudanças na própria empresa”. Para o executivo, trata-se da assertividade na projeção de ganhos e prazos. “O grande propósito é alavancar resultados. Explorar ao máximo o projeto de benchmarking dentro das metas estabelecidas.” Isso porque, a simples cópia de práticas e sistemas certamente não levará aos resultados, advertiu.
Em seguida, Valladares detalhou as etapas de um projeto eficaz de benchmarking. Tudo parte da análise interna, respondendo às perguntas: “O que preciso?”; “Que indicadores quero melhorar?”; etc. Em seguida vem a busca de referências e a definição do método a ser desenvolvido. Passando pelas observações de campo – conhecer as instalações do referente -, seguindo-se a análise comparativa, a projeção de performance , a implantação de melhorias e, por fim, a mensuração dos resultados.
Ao falar da projeção de performance, o consultor fez a segunda advertência inevitável. É necessário, durante o processo, analisar com cuidado se o que realmente está em curso é o benchmarking. Ou será que é apenas a montagem de uma network? Porque o objetivo é abastecer e enriquecer os projetos da organização e não engordar a rede de relacionamentos da pessoa física. “É o CNPJ que está no propósito desse projeto, e não o CPF”, resumiu.
Por fim, o executivo pontuou os principais desafios que permeiam essa metodologia. Entre os principais estão: consolidação de fontes confiáveis de boas práticas de gestão; padronização do modelo de cálculo de indicadores para identificação de benchmarking; e mitigação do risco de esse processo influenciar concorrentes. Como exemplo da dificuldade em se padronizar modelos de cálculos para indicadores de performance, Valladares citou o First Call Resolution e Net Promoter Score. Há aqui, segundo ele, pelo menos quatro cenários em que a pesquisa é feita de forma diferente.
“O benchmarking tem um valor absurdo para diminuir nossas fraquezas e elevar nosso potencial”, ressaltou. Mas se não for atenuado o risco na concorrência, ninguém abrirá as portas para fornecer as informações buscadas. E concluiu com os três elementos fundamentais para uma prática efetiva de benchmarking: ética empresarial e respeito às leis; clara definição prévia de objetivos; e respeito ao escopo e às condições estabelecidas antecipadamente.
