Bradesco implanta metodologia de gestão

A ADD Consultoria e Treinamento, a fim de garantir vantagem competitiva para o Banco Bradesco, com mais de 20 mil funcionários, tinha como desafio a implementação de uma metodologia de gestão de projetos em uma área específica da organização com significativa participação e responsabilidade nos projetos corporativos. Existiam na empresa expectativas de médio prazo relativas aos benefícios esperados com o controle dos custos na gestão centralizada, garantia de cumprimento dos prazos, identificação e eliminação de eventuais redundâncias, avaliação consistente e sistemática de fornecedores (internos e externos), seleção de projetos através de análise do ROI e mitigação dos riscos, dentre outros.
“Embora já existisse cultura voltada à execução de projetos, intrínseca às atividades realizadas pela área, os processos de gestão necessitavam de devida formalização, as competências precisavam ser mapeadas e as responsabilidades careciam de melhor definição. Além disso, a obtenção de informações sobre o andamento de projetos exigia esforço na integração de várias fontes de dados”, revela o diretor executivo da empresa, Aquiles Maurutto Alves.

Para melhorar a eficiência na execução dos projetos corporativos, de caráter estratégico, um escritório formal de projetos foi instituido e será responsável pela centralização e padronização das informações relativas aos projetos da empresa, gestão das etapas e fornecimento de ferramentas adequadas aos diversos níveis administrativos, para a avaliação dos programas e projetos do Bradesco ou de uma unidade organizacional específica.

A metodologia adotada, segundo Ziccarelli, procurou seguir os princípios aceitos e divulgados pelo Project Management Institute (PMI), por meio do Project Management Body of Knowledge (PMBOK). “Mas respeitando a cultura e particularidades da organização, essenciais para o sucesso da implementação”.

As fases do projeto foram divididas em quatro etapas: iniciação, onde se desenvolveu uma estrutura hierárquica de programa, projeto e subprojeto; planejamento, que identificou tipos de projetos padrão, como, por exemplo, a certificação ISO 9000; execução e controle, cuja mudança principal foi a separação de responsabilidades entre execução e gerenciamento; e o encerramento, no qual foi enfatizada a necessidade de disseminar o conhecimento gerado e criar um processo formal de término dos subprojetos e projetos, através de documentos e reuniões.

A implementação do projeto, segundo o diretor executivo, foi um sucesso, tanto que os processos de planejamento e de controle tornaram-se procedimentos integrantes das atividades da área. Além disso, “a cultura de gestão de projetos está sendo disseminada e os conceitos principais já foram assimilados. Os participantes compreenderam a distinção entre projeto e operação. A base de dados está toda estruturada e as informações, acessíveis para toda a área”, conclui Ziccarelli.