Autor: Marcelo RaduczinerOs processos representam o conjunto de atividades e tarefas realizadas por toda a organização visando o cumprimento de seus objetivos, eles podem estar estruturados e ordenados de várias formas. O que se busca atualmente é assegurar que estes sejam realizados dentro de parâmetros aceitáveis de desempenho e risco, garantindo também a gestão de conhecimento e busca por melhorias consistentes. Uma das maiores dificuldades reside no fato de que os processos não estão necessariamente restritos a uma única função da organização. Assim surgiu o BPMO – Business Process Management Office, ou também chamado de “Escritório de Processos”.
O escritório de processos é, portanto, a unidade organizacional que tem como objetivo assegurar a “lógica de processos”, considerando: integração, desempenho, balanceamento, restrições e riscos da organização. Esta lógica representa exatamente como esses processos foram sendo estruturados e ordenados, ou seja, fazemos o “X” primeiro, depois o “Y” e assim por diante, por determinados motivos. Tal seqüência foi sendo construída ao longo do tempo de vida da organização e influenciada por fatores próprios da atividade, como equipamentos ou sistemas de controle e de gerenciamento de recursos.
Mas nem sempre a lógica de processos obedece a melhor e mais adequada “lógica”, seja por uma restrição técnica ou por uma situação alheia ao próprio processo. Assim é que surgem os “nós” e às vezes são bem difíceis de desatar, por que nem sempre tal situação é perceptível à organização, gerando impacto negativo de desempenho, de custos ou ambos. O escritório de processos tem como um dos principais atributos, justamente identificar tais situações.
A pergunta quase imediata que surge é: afinal, o gestor do processo não é o responsável? Isso seria verdade se todos os processos tivessem “donos”, alguns não possuem por estar espalhados pela organização, impedindo a percepção do problema de forma abrangente. Assim, o escritório de processos assume a responsabilidade pela análise desses casos, além de desenvolver padrões, técnicas e ferramentas para gestão de processos organizacionais como treinar e desenvolver a equipe nos conceitos e técnicas de gestão de processos; apoiar o gestor no acompanhamento e avaliação dos processos; acompanhar e monitorar o desempenho de processos críticos, avaliando melhores práticas e difundindo o conhecimento e integrar os múltiplos processos aos gestores, consolidando informações.
O escritório de processos pode atuar como consultor, interventor ou em variações dessas duas formas, mas sempre voltado a esforços de estabilização e melhoria de desempenho de processos. A diferença entre os modelos está na postura de seus membros e na resposta esperada pela organização. No modelo “consultor”, os profissionais do escritório de processos atuam como consultores internos, numa postura mais reativa, aguardando solicitações da empresa.
Na outra ponta, ou seja, no modelo “interventor”, o escritório identifica processos que merecem atenção e intervém em três diferentes níveis: suporte; responsabilidade pela melhoria e pelo. Cada nível merece um tipo diferente de envolvimento e de postura dos profissionais, sendo que nos três casos deve-se sempre imaginar que o líder do processo deverá assumir o comando após a melhoria. Também é importante observar que aspectos políticos e culturais podem dificultar ou bloquear a ação do escritório e, portanto, deve-se ficar atento a este detalhe na hora de definir o modelo de operação.
O escritório de processos não deve ser uma ação de impulso, pois não está relacionada com a busca por ganhos rápidos e imediatos. Entretanto, para aqueles que buscam melhorias consistentes e perenes, ele é a melhor opção. Isto porque representa uma nova orientação organizacional, que pode alterar inclusive decisões de como a aquisição de equipamentos, além do aumento ou redução de efetivos na mão-de-obra.
Marcelo Raducziner é sócio-diretor da Compass International. ([email protected])
