Autor: Rafael Scucuglia
Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional, muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000, o assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. Organizações passaram a mapear as atividades, a nomear os processos, a identificar as tão famosas “entradas”, “saídas”, “recursos”, etc.
Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais?
Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. Conceitualmente, a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, que diz: “conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa seqüência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”.
É este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, é um “mar de processos”, em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e serviços deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis.
Neste ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenham seus processos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas dos ciclos, com objetivo de elaborar um documento “bonito”, que agrade a quem o leia (incluindo os auditores), está sendo vítima de uma falácia. Não é este o espírito fundamental. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a essência teórica fundamental.
O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável (pois os processos são “vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). É, em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas. Possui incongruências, legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado é, sempre, um desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente.
Mapear, portanto, os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações.
Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais e simplistas ao extremo.
Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender as diferenças entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas, já que um processo, sempre, envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa – dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). Não nos cabe, neste artigo, nos aprofundar nestes conceitos e teorias. Alguns deles são polêmicos, divergentes entre autores. O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade, que um processo é composto de sub-processos, o que são objetos, etc. São conceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento.
Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. Os fluxos de subprocessos, processos e macro-processos, por suas vezes, têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Em experiência com nossos clientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos é o único realizado. A ISO série 9000 já o considera como válido, como evidência da adoção da “abordagem por processos”. Mas, de fato, é impossível, em nossa opinião, que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão.
Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora das decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos.
Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting.
Bibliografia
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São Paulo: FNQ, 2007.
