CRM e a estratégia de clientes

Quem é o cliente? O que devemos fazer para mantê-lo? Precisamos manter todos eles? A resposta para estas questões não poderia ser mais simples e direta, os clientes são a vida das organizações. Outras questões fundamentais para se entender o papel do cliente para as organizações são fáceis de se encontrar. Quanto mais o cliente fica com a organização, mais ele vale. Clientes antigos compram mais, gastam menos tempo da organização, sentem menos o preço do produto e principalmente, trazem novos clientes.

Quem está dirigindo sua organização nos dia de hoje? A primeira resposta que nos vem a cabeça é a mais simples, o presidente, um conselho administrativo, ou algo parecido, porém se formos levados a pensar com um pouco mais de atenção podemos ir além e chegar a respostas como o mercado, seus produtos e serviços. É lógico que a resposta depende do referencial, mas é fácil concluirmos que na verdade o cliente está no comando, ou ao menos deveria estar, desta forma medir a satisfação de seu cliente torna-se uma questão de sobrevivência [Rissato, 2002].

Um cliente fiel torna-se um defensor da organização, sem que sejam necessários estímulos diretos. A fidelidade do cliente é a receita para se aumentar os ganhos da organização. A organização deve batalhar para conquistar a fidelidade do cliente, estabelecendo um relacionamento de ganho mútuo. Deve proteger o cliente contra as ofertas da concorrência. Com o passar do tempo, o relacionamento cliente X organização se fortalece, aumentando a satisfação do cliente e por conseqüência a fidelidade do mesmo.

O ideal é que a fidelidade do cliente seja tão forte que o mesmo torne-se dependente da organização. O fundamental é entender que no mundo globalizado de competição acirrada, cenários incertos e mudanças em alta velocidade, a única garantia na qual uma organização pode construir bases sólidas para a conquista de lucro, é sua carteira de clientes [Rodrigues, 2002].

Podemos fazer uma analogia bastante instrutiva comparando o relacionamento cliente X organização com a história de um casamento. No começo, cliente e organização se conhecem e estabelecem um “namoro”, uma relação baseada somente em produtos e preços. O cliente pode mudar para a concorrência se a organização não fizer algo a mais por ele, se não houver o famoso encantamento. É este o estágio da aquisição do cliente, a fidelidade é medida por transações e por medidas de lucratividade do produto.

Com o passar do tempo o relacionamento torna-se mais sólido como um “noivado”, o cliente conhece melhor a organização e esta se compromete com as atitudes do cliente antes e após a compra, a fidelidade, agora, se baseia no relacionamento, não mais somente em preços e produtos, embora, nesta fase de “noivado”, ainda não haja grandes garantias do cliente permanecer com a organização. Ambas as partes devem enxergar os benefícios de se manterem nesse relacionamento. Esta é a fase da retenção do cliente, a fidelidade se baseia na satisfação do cliente e a medida de lucratividade passa a ser o gasto pessoal e potencial do cliente.

Quando ambas as partes criam um relacionamento forte e sólido, chega-se à fase do “casamento”, ou seja, do atendimento estratégico. O relacionamento baseia-se no alto grau de satisfação e o cliente fica intimamente envolvido com a organização. As normas de valor do cliente se confundem com as da organização, a medida de lucro é baseada na duração do relacionamento e a fidelidade deve ser medida através do consumo e através da satisfação do cliente. Conforme este casamento prossegue, as relações devem ser cada vez mais fortificadas e intensificadas.

Embora, muitas vezes, organização e cliente venham a experimentar decepções nesse “casamento”, ambos devem enxergar benefícios mútuos e acima de tudo cultivar o sentimento de confiança mútua. A estratégia é um crescimento pessoal. Alguns clientes jamais conseguirão estabelecer um relacionamento duradouro por imaturidade ou incapacidade de evoluir entre os estágios de “namoro”, “noivado” e “casamento”.

O “casamento” sólido resulta em defensores. Clientes que fazem a propaganda da organização, desta forma tornando-se um aliado poderoso. É claro que a organização deve atrair novos clientes, mas não deve se limitar a este foco. Deve esforçar-se para conquistar a fidelidade de seus clientes, estabelecendo um relacionamento duradouro. Só com um relacionamento duradouro, a organização tem o retorno do investimento da aquisição do cliente. Essa longevidade cria o valor do cliente.

A organização deve conhecer a fidelidade e lucratividade do cliente para se aprofundar num relacionamento. Se o cliente é fiel e lucrativo a organização deve fortalecer o relacionamento com esse cliente; se o cliente for fiel e pouco lucrativo, a organização pode manter esse cliente, pois o mesmo pode vir a ser lucrativo; se o cliente não é fiel, mas é lucrativo, a organização deve fortalecer o relacionamento e conseguir a fidelidade desse cliente; se o cliente não é lucrativo e não é fiel, a organização deve poupar esforços em relação a ele.

Quando o relacionamento organização X cliente é comparado a fase de “casamento”, ou seja, atendimento estratégico, a capacidade da organização prever quem são os clientes é de vital importância, dando um atendimento fundamental (básico) aos clientes potenciais e um atendimento distinto e otimizado (VIP) aos melhores clientes. Reconhecer que alguns clientes são mais valiosos que outros é um princípio básico. Um atendimento estratégico robusto deve ser construído sobre cinco pilares fundamentais:

– Traçando o Perfil do Cliente: a organização identifica seus clientes e reconhece quais são os seus clientes mais promissores. Conforme a organização evolui para a fase do atendimento estratégico, mais informações sobre os clientes vão sendo adquiridas e tornam-se cada vez mais necessárias. Desta forma a organização tem um histórico do cliente e conhece as principais atividades do mesmo, assim como os fatores críticos de sucesso do setor de mercado e da organização do cliente. O relacionamento da organização com o cliente fica tão forte que as informações obtidas do mesmo entra em detalhes sobre os padrões de compra dos próprios. Com essas informações a organização pode saber quais são as despesas gastas para servir o cliente, com a possibilidade de categorizar os clientes.

– A Segmentação dos Clientes em Agrupamentos Naturais: permite que a organização diferencie os serviços e produtos oferecidos aos clientes. Por exemplo, os clientes que contribuem mais com o lucro da organização e tem potencial para contribuir mais ainda, que são organizações lucrativas e estáveis financeiramente, que permitiram que a organização alcançasse o nível atual, que estão cientes das mudanças do mercado, que são flexíveis, que se adaptam facilmente a mudanças e que são inovadores, merecem um atendimento diferenciado dos demais clientes. Para a organização garantir sucesso e crescimento, não basta apenas a fidelidade do cliente. É preciso ir além e conquistar um relacionamento de benefício mútuo.

– Pesquisar sobre a Indústria e as Preocupações do Cliente: deve conhecer tão bem os seus clientes para ser capaz de antecipar as suas necessidades. Se o cliente não sente necessidade de procurar serviços ou produtos melhores, então está estabelecida uma relação de benefício mútuo. Esse conhecimento “íntimo” do cliente é obtido ouvindo a voz do cliente, pesquisas em que os clientes avaliam os serviços e produtos da organização. Essas pesquisas são investigativas e procuram descobrir o que faz os clientes terem prazer em se relacionar com a organização ou o que os desmotivam.
Promova visitas a todos os clientes, inicie um diálogo, inclua um cliente nas reuniões de planejamento estratégico de qualquer âmbito, reveja trabalhos anteriores, analise resultados. Se descobrir trabalhos malfeitos, sua resposta imediata deve ser: “faça novamente…e faça grátis”. Imagine o impacto desta atitude em todos os departamentos [Rissato, 2002].

– Investimento em Tecnologia para Oferecer Soluções aos Clientes: é a base principal de um atendimento estratégico robusto. É preciso usar a tecnologia que melhor determine as necessidades dos clientes e que entregue produtos e serviços em tempo apropriado, e que nem sempre é a mais cara. A organização deve procurar um paradigma que vá além da retenção de clientes e que seja amplo ao empreendimento. Nesse ponto as organizações reagem com mais responsabilidade perante os clientes, são pró-ativas e reconhecem que uma das chances para o sucesso é a longevidade do cliente. A história mostra que as melhores práticas da tecnologia incluem sistemas que identificam as contas que são mais receptivas a certos produtos e serviços e sistemas de gerenciamento do conhecimento do cliente.

– Atendimento Estratégico: é o gerenciamento de clientes por meio de tratamento consistente. Ao aplicar a gama de informações sobre os clientes e suas necessidades, são criados planos de ação individualizados para cada segmento ou cliente. Algumas organizações criam equipes para lidar com as diferentes necessidades de serviços dos clientes, garantindo apoio e informações corretas para as pessoas corretas. Esta não é uma caminhada fácil, na verdade é um desafio e tanto. Organizações que alcançaram o topo mostram que essa “escalada hercúlea” para a construção destes cinco pilares vale a pena.

O importante é compreender que a estratégia de clientes não consiste apenas de um conjunto isolado de ações e diretrizes, a estratégia de clientes verdadeira é o total envolvimento da organização na busca não somente de um atendimento excelente, mas a excelência em todos os processos, de forma que o cliente não limite-se a ser apenas o foco da organização, mas seja o diretor de suas ações. Você e sua organização aceitam esse desafio?
Mateus Souza Rocha – Especialista em Tecnologia da Informação.([email protected])