A história nos mostra algumas experiências que, ainda que guardadas as devidas proporções, podem servir para analisar o nosso próprio dia a dia e o modo como fazemos as coisas. Tomemos, como exemplo, a história do mais famoso imperador da Macedônia: Alexandre, o Grande.
No século IV a.c., o vasto Império de Alexandre se expandiu por todo Grécia e o mundo asiático. O mais interessante, entretanto, foi o processo de dominação utilizado, por Alexandre. Diferentemente dos modelos extremamente espoliativos usados por outros impérios como, por exemplo, o romano ou o mongol de Gengis Khan, no caso de Alexandre, havia uma filosofia de manutenção da cultura e das crenças de cada região. Este, aliás, é um dos motivos pelo qual se classifica esta expansão de sui generis.
Ainda que, como em qualquer processo baseado na conquista contra vontade e na imposição pela força, existisse um alto grau de dominância, neste em particular, havia a premissa de que cada caso era um caso e que, mesmo que existissem valores globais e imutáveis de estratégia de presença militar objetivados neste domínio, os valores regionais e sua “fusão” com os globais eram tão ou mais determinantes para o sucesso da conquista e para o atingimento dos resultados de expansão desejados pelos macedônicos.
O consenso entre os mais renomados gurus de gestão cada vez mais é que a melhor maneira de ser global é ser antes de tudo local, mesmo que “ser global em informação” seja um imperativo cada vez mais inescapável, como reforça constantemente Peter Drucker. Como diria a sabedoria popular: para ser grande é preciso, antes de tudo, saber fazer pequeno, ter sido pequeno. O mercado é um todo. As empresas, partes, assim como os indivíduos, o Governo e as ONGs. Ao mesmo tempo que é juíz e determina as sentenças, o mercado cumpre o veredicto e penitencia os maus elementos, os maus competidores. Não se pode, entretanto, tentar entender este todo sem, antes, entender as partes, mais especificamente as empresas… (recorrendo a Taylor).
De muito tempo para cá, algumas coqueluches (ou modas) têm ganhado vulto no sentido de resolver, em curto espaço de tempo, problemas históricos que o setor empresarial vivencia, como acurácia de decisões, informação gerencial confiável, qualidade nos processos, fidelização de clientes, comunicação interna e aumento de produtividade. Ocorre que, na última década, temos enfrentado mais ondas que os surfistas no Havaí. Da Qualidade Total, Reengenharia e Downzing do começo da década de 90, ao ERP, CRM, E-Business, Business Intelligence, Mobile e outras novidades cheias de siglas e de “e-” que estão fazendo a cabeça dos empresários nos dias de hoje, o mundo dos negócios cada vez mais se torna papagaio de si mesmo. Repete à exaustão o que não sabe, vicia-se em modismos sem sentido ou eficácia, cria realidades que não vive e abandona o que de fato importa para ser competitivo (a maximização de valor de seu core business e de seus core competences).
Psicanalistas mais ortodoxos diriam que o frenesi pelo modismo é um movimento de fuga da realidade, de escapismo, de proteção de posições “sólidas e duramente conquistadas” agora em risco, de fingir que o problema não existe e ao mesmo tempo tentar resolvê-lo com alquimia, sorte e um punhado de esoterismos “convincentes”. Mas isso é problema dos psicanalistas. O fato é que o acirramento da competitividade e as mudanças constantes no mercado e nos consumidores têm gerado, sem dúvida, uma necessidade de se repensar e de se redefinir conceitos e métodos empresariais de maneira jamais vista. Sob esta óptica, “o modismo criativo” é positivo. Forma tendências, antecipa novidades, reinventa negócios, salva empresas e cria líderes.
A Tecnologia da Informação foi o efeito “fermento” que fez com que a eficiência e a produtividade nas empresas pudessem ser potencializadas em níveis impensáveis 20 anos atrás. Foi a Tecnologia da Informação, e seu impacto exponencial, que transformou a Era dos Serviços em Era do Conhecimento e fez o mundo de hoje não ter quase nada a ver com o mundo de ontem. E foi Drucker quem previu isto nos anos 60/70, e não Nostradamus. É a evolução social (e do indivíduo-consumidor), associada à evolução tecnológica, que tem propiciado esse ambiente competitivo que estamos forçosamente nos familiarizando. A TI, na verdade, assume tanto o papel de palco de atuação como o de esqueleto em qual se deve dependurar todas as siglas e “modismos” que se provarem necessários e viáveis (nessa ordem), para cada empresa e suas realidades competitivas.
Numa análise rápida, o que parece é que já existem soluções fáceis e pré-estabelecidas onde tudo o que se precisa fazer é seguir a bula. Como se, para se gerir uma empresa fosse possível se fazer um manual de instruções ou uma receita de bolo com ingredientes, quantidades e tempos. Ocorre que, mesmo para empresas similares que competem num mesmo mercado, os conceitos e metodologias de gestão e os impactos, modelos e intensidade do uso da Tecnologia da Informação devem ser diferentes. Por uma questão simples: as pessoas ligadas a cada uma das empresas são diferentes e, portanto, suas crenças e valores também o são.
Parecia muito fácil para Alexandre o Grande, no século IV a.c., perceber que quanto maior o nível de conflito entre os novos valores e os valores instalados, maiores seriam os problemas de gerenciamento e de manutenção de políticas de crescimento e sucesso. Isso é uma lição para os empresários que adoram a “moda” e as novidades gerenciais e tecnológicas sem antes contestar sua aplicabilidade. E isso vale tanto em casos de fusão e aquisição de empresas, como em casos de roll-out de projetos e sistemas entre departamentos de uma mesma empresa.
Portanto, da próxima vez que escutar algum novo guru de gestão ou algum “consultor” bater na sua porta tentando vender seus modismos, escute com muita atenção tudo o que ele tem a dizer e todas as experiências de sucesso que já teve. Veja que moda ele segue e de onde evoluiu (lembre: conceitos, fundamentos, cases). Depois disso, faça algumas perguntas básicas do tipo: “Qual o primeiro passo que você sugeriria para (por exemplo) a implantação de uma solução de CRM dentro de minha empresa?”, ou “O que você entende por CRM e quais os benefícios para minha empresa?”, ou ainda “Efetivamente, qual a sua experiência em projetos similares e quais os reais resultados?”, etc, etc, etc. Ouça com bastante atenção. Questione.
Se o profissional tirar de dentro da pasta um lap-top com uma montanha de gráficos, fluxos e estatísticas e, de maneira fluente e envolvente, começar a explicar todo um projeto que, com certeza, terá a alcunha de plano estratégico e de implantação da “tecnologia espiral móvel e-TC”, lembre-se de Alexandre, o Grande. Lembre que sua empresa é uma das partes de um todo chamado mercado e que, como tal, deve ser tratada com a unicidade e singularidade que de fato possui. E lembre também que cada departamento dela segue exatamente o mesmo raciocínio.
O primeiro passo de qualquer novo projeto de implantação é o entendimento completo do negócio, e isso não é blá blá blá. Isto quer dizer, entender conceitos, filosofias, métodos, práticas e o ambiente competitivo, tanto interno quanto externo. Pensar grande é ter visão sistêmica e abrangente o suficiente para compreender e saber trabalhar com todas estas variáveis; fazer pequeno é utilizar-se ao máximo desta compreensão no sentido de maximizar a utilização de recursos e tecnologias dentro de uma filosofia de trabalho lógica e objetiva para a sua empresa, aderente aos seus valores. Do contrário, todas as empresas perderão sua própria identidade e terão cara do consultor!
Fica aqui uma última recomendação: nem toda história que você conhece pode ou deve ser usada em seu dia a dia de trabalho, mas certamente para todo caso de sucesso existe uma história anterior que, conhecida ou não, ajuda a pensar um pouco mais acerca do tentar e do acertar.
Daniel Domeneghetti é sócio-consultor da E-Consulting Corp.
