Autor: Pedro Bartelli Filho
Já vai bem longe o tempo em que a imagem do CFO na organização era a de um tecnólogo com uma capacidade fantástica para planejar e equacionar o dia a dia das contas e da governança corporativa, deixando para os demais gestores questões como a infra-estrutura da informação, as estratégias de competição e o posicionamento de marketing, por exemplo. É claro, representar este importantíssimo viabilizador do controle sobre o progresso corporativo já era, em si, uma responsabilidade e tanto, de modo que o CFO sempre desfrutou de invejável status na hierarquia empresarial.
Mas se você, CFO, adentrar, agora mesmo, na sala do seu CEO para falar do quão importante é a engenharia financeira para suportar o crescimento, é bem possível que ele diga que esta função de controle de capital, embora da maior importância, está inscrita apenas na esfera do “arroz com feijão” da sua atividade. E que o que ele espera do CFO é muito mais do que a instauração das melhores práticas de previsibilidade e administração do risco a partir de ferramentas clássicas da matemática financeira.
De fato, no cenário atual, a forte dependência entre a articulação de informações e os resultados de negócio parece apontar para um ambiente em que o CFO já não dispõe de qualquer zona de conforto em seu já complexo arcabouço técnico. Ele precisa, cada vez mais, estender seus domínios de conhecimento para aspectos da gestão que estavam, até pouco tempo atrás, totalmente fora de seu cockpit, mas cujos impactos nos negócios refletem diretamente sobre o resultado financeiro.
Estamos falando, por exemplo, da justeza do alinhamento entre as estratégia de TI e as estratégias de negócio e considerando não apenas a eficiência produtiva da corporação, mas também algumas questões bem mais sensíveis para o ação do CFO, como é o caso da conformidade com os marcos regulatórios. Veja-se, a este propósito, o forte componente de tecnologia da informação que se mescla à administração financeira quando se toca em assuntos como a transparência organizacional, o estrito controle dos riscos operacionais.
De modo que o CFO necessita hoje absorver conhecimentos que há pouco tempo estavam departamentalizados na esfera da governança de TI e demais setores da gestão. E esta absorção implica não só em apreender a linguagem destas áreas, mas também a de disseminar as diretrizes, normas e práticas de sua área para que se viabilize, por exemplo, o melhor modelo de business-intelligence, a melhor gestão de RH ou a política de materiais mais adequada.
A influência do CFO junto à cúpula da organização vai assim estendendo-se ao longo de toda a pirâmide hierárquica da empresa, indo também impactar a forma de atuar de todos os parceiros, fornecedores e clientes.
Esta mudança de visão, é bem verdade, decorre, em grande parte, do próprio amadurecimento da ciência da administração financeira, que nestes últimos cinco ou dez anos desenvolveu métricas precisas para a avaliação de seu próprio custo-benefício e para a aferição de resultados em nível de SLA ou de TCO para toda a cadeia do negócio.
O fim da zona de conforto do CFO (se é que algum dia ela houve) significa, assim, o fim de uma posição de especialista, que encarava a organização como uma estrutura a ser corretamente planejada e controlada com base em números reais e em perspectiva; e não como um conjunto de ações focados no obsessivo avanço do negócio-fim.
É neste novo patamar – neste nível muito mais complexo e elevado – que o CFO vai se posicionando como uma verdadeira e decisiva liderança no quadro da governança corporativa.
Sua responsabilidade é, agora, apresentar ao CEO, ao CIO, ao CxO e a toda a composição diretiva da corporação, as multifacetadas abordagens que a engenharia financeira pode propiciar sobre o eco-sistema de negócios em que estes diversos gestores estão mergulhados.
Significa dizer que o CFO deve responder a perguntas muito mais complexas e mais desafiadoras do que a questão de saber se ele está realmente preparado para amparar as ambições de crescimento do negócio.
A pergunta que o CEO poderá lhe dirigir será algo como, por exemplo: “e então, para onde caminhará nosso negócio diante da globalização generalizada e diante da explosão de informações que introduz tanto descontrole e tanta surpresa (agradável ou não) neste novo cenário corporativo?”
Talvez nenhum CIO e nem qualquer outro líder da organização esteja hoje preparado para responder a esta pergunta. Mas se você é daqueles que já estão formulando questões desta natureza e as introduzindo no debate interno das empresas, então você é um CFO definitivamente integrado à nova visão de liderança a que a sua função está se associando.
Pedro Bartelli Filho é gerente financeiro da Telesul Sistemas.
