O que é que o Habibs tem…

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Que árabe que nada. Paranaense. Ele saiu de Santo Antônio da Platina, interior do Paraná, aos 18 anos com destino à capital paulista, em meados da década de 80, para estudar medicina. A necessidade financeira o empurrou a se aventurar em várias empreendimento – abriu padaria, restaurantes, churrascarias… até encontrar um amigo cozinheiro especialista em comida árabe. O resultado foi a abertura da primeira loja do Habib’s, em 1988, na tradicional Cerro Corá, uma rua do bairro paulistano da Lapa, que alguns anos depois se transformou na maior rede de fast food árabe do mundo, com um pé no México, a caminho de sua expansão internacional.

“O segredo é atender bem e entender o cliente”, comenta Alberto Saraiva, idealizador e fundador da rede. Hoje faturando pouco mais de R$ 400 milhões, com 200 lojas – seis das quais no México -, o Habib’s emprega uma média de 8 mil pessoas. E a nova investida de Saraiva é inaugurar o serviço delivery, um projeto que nasceu a um ano e meio e já absorveu R$ 10 milhões entre a infra-estrutura operacional, treinamento e a estruturação de um callcenter, com 500 posições de atendimento. E, atraído pelo boom do mercado de terceirização de atendimento a cliente, Saraiva prepara-se para abrir um novo negócio, a Voxline, que tem no Habib’s seu primeiro cliente. “O anseio do cliente é sempre o mesmo, qualidade com preço”, pondera o empresário.

E a experiência da primeira loja parece que começa a se repetir. Sem sair com uma campanha de massa para divulgar o delivery, apenas com campanhas localizadas e através de faixas divulgando o número do telefone, limitada em 56 lojas, a central já está operando 22 posições de atendimento durante o dia, no pico do almoço (entre 11 horas e meio dia), e 106 à noite, entre 19 e 21h30, chegando a uma média de 3 mil ligações diárias por loja, como ele revela nesta Entrevista Exclusiva. Confira.


Quando começou a preocupação com o cliente?


Essa preocupação eu tive desde o início. Quando comecei a crescer, chegando às 16 lojas, percebi que estava perdendo o conceito de qualidade, padronização… quando centralizei a cozinha, retomei esse domínio…


A que você credita o sucesso do seu negócio?


Acho que por ter focado sempre no cliente. Em toda a história, o Habib’s foi focado no cliente. Quando lançamos o Habibs, meu sócio ficava “p” da vida por que vendíamos as esfirras muito barato. Ele não se conformava de um cliente levar 100 esfirras e pagar micharia. Ele queria ganhar muito dinheiro quando eu sempre pensei no cliente, pois quanto mais ele comprar, mais ele vai se satisfazer, mais ele vai divulgar, mais ele vai fazer a propaganda e por isso tivemos aqueles mais de 40 dias de fila na porta de nossa primeira loja. E nós não tínhamos um ponto comercial tão bom assim. Não era em uma esquina, não tinha estacionamento… os clientes vinham pela qualidade e pelo preço. Às vezes, oito horas da noite, eu tinha que fechar a porta por que a mercadoria tinha acabado. Eu avisava os clientes, ia fazer mais para reabrir. E o pessoal ficava esperando. Aí que eu descobri que o negócio era bom, mesmo.


Qual era teu diferencial?


Preço e qualidade, sempre voltado para o atendimento. Hoje temos 12 departamentos para cuidar de toda a infra-estrutura da rede. Temos até uma UTI H, uma Unidade de Terapia Intensiva do Habib’s. Uma loja que passou por todos os departamentos e não conseguiu resolver os problemas vai para a UTI H . A autonomia chega à retirada dos sócios, administradores, para fazer a loja voltada ao cliente.


Como foram os caminhos para chegar ao padrão Habib’s?


O processo é simples por que o cliente sempre pede qualidade, que se consegue com matéria-prima. Se você comprar farinha boa, faz uma boa esfirra; se tiver tomate bom, faz um bom molho; se comprar carne boa, faz um bom recheio. Não tem segredo. Os empresários em nossa área não conseguem associar preço com qualidade; sempre que oferecem qualidade querem cobrar preço exagerado. Eu acho que para oferecer produto com qualidade necessariamente ele não precisa custar mais caro. O preço então é um diferencial. Depois, o atendimento. 78% dos clientes que você perde não estão relacionados nem com qualidade nem com preço, mas com atendimento. Eu escrevi um livro chamado Décimo Mandamento, onde o décimo mandamento só fala sobre atendimento. Ele prega a necessidade de servir bons produtos, com os menores preços possíveis, da maneira mais rápida num ambiente muito agradável.

Qual o segredo de manter um padrão com uma rede desse porte?

O segredo é a infra-estrutura de apoio. Fomos inclusive duas vezes premiados pela Associação Brasileira de Franchising como a melhor empresa por esta infra-estrutura. Poucas redes no mundo têm uma infra-estrutura tão forte quanto a que nós temos. Temos supervisão de lojas feita semanalmente por nutricionistas, que dão um ranking das lojas, as quais são premiadas no final do ano com veículos novos. Temos um controle operacional de todos os itens comercializados, como venda de bebidas, sobremesas, etc.

Vocês chegaram a fechar uma loja por excesso de reclamação de clientes?

O problema de franquia nós encaramos de uma forma diferente. Eu acho que o problema é nosso, não do lojista. Se ele está atendendo mal o cliente, o problema é nosso, não dele. Ou nós o selecionamos mal, um erro que hoje já não cometemos mais, ou não o estamos capacitando adequadamente. Então eu jamais tiraria uma franquia de um lojista. Ao contrário das outras redes que normalmente chegam a brigas judiciais por entenderem que o problema é do lojista, que investiu, gastou. A loja de Maringá, por exemplo, tem uma dificuldade. Para resolver o problema, está indo uma equipe com a missão de ficar 15 dias retreinando todo o pessoal para poder dar um atendimento melhor.

O que você detectou e o que essa equipe vai normalmente fazer?

Nós temos um serviço de relacionamento com cliente chamado Alô Tia Eda, que não é um SAC comum. Ele é formado por um conjunto de peças dispostas nas lojas, com móveis e gavetas, por exemplo, com mensagens oportunas para a comunidade falando sobre vacinação, resfriado, com recomendações e lembranças como o dia das mães. E o cliente tem um 0800 para se relacionar com a empresa dando sugestões, fazendo alguma reclamação.


Por que você criou este serviço?


Por necessidade. Ele foi criado há dois anos e é a maneira mais atualizada que uma empresa pode ter é saber o que o cliente quer, identificando suas necessidades. Quando você perde este contato você tem problemas, pois ficando atrás de uma mesa como eu vou ficar sabendo das necessidades do cliente? Eu sempre visito as lojas durante a semana e nos finais de semana. Esse serviço de relacionamento dá o direcionamento que o cliente quer para a empresa. O preço está alto, o preço está baixo, adorei este produto… as pesquisas que fazemos com os clientes também são através destes produtos. Essa facilidade que o cliente tem de se relacionar com a gente ajuda muito. Hoje temos quase 20 pessoas, dando expediente à noite, apenas para atender o Alô Tia Eda.

Por que você preferiu fazer este serviço internamente?

A terceirização tem suas vantagens e desvantagens. E nós não temos muita mania de terceirizar. A empresa de publicidade é uma house, a empresa de engenharia é uma house, o laticínio é nosso, a padaria é nossa. E eu já pensava em investir em uma operação de callcenter, que culminou com a Voxline. As empresas estratégicas são nossas, o que nos garante mais qualidade, agilidade, menores custos…

Mas você já tentou terceirizar alguma destas operações?

Não. Sempre defendi a tese de que temos que controlar todas as atividades que são fundamentais para a vida da empresa. Quem tem que cuidar de nossos filhos somos nós. As operações mais simples, sim, terceirizamos.

Quando vocês começaram a expansão internacional?

Foi há dois anos, através do México, onde temos hoje seis lojas. Abrimos agora a primeira franqueada. Num primeiro momento abrimos nossas próprias lojas para se preparar, conhecer o mercado, para agora abrir as franquias. As lojas lá também vivem lotadas, como aconteceu aqui, quando abrimos nossa primeira loja, na Lapa. Já temos 12 master franquias espalhadas pelo México, o seu representante dentro de uma região, num raio de 250 quilômetros. Ele tem a primeira loja que opera. As demais lojas podem ser dele ou sub-franquear.

Agora que você está promovendo a expansão internacional, não acha que vai abrir o leque de perfil dos clientes? Como você vai administrar as potenciais diferenças?

Eu discordo dessa tese. O perfil do cliente é totalmente igual, em qualquer lugar do mundo. Ele pede atenção, rapidez, preço e qualidade. É comum falar que você pode não se dar bem em Curitiba por que o curitibano tem lá suas manias, vai dormir cedo, é descendente de não sei o quê… Aí nós vamos para Curitiba e temos cinco lojas lotadas. Você vai pra Recife e a questão, lá, é de que não se come esfirra. O resultado pra gente é o mesmo. No ramo de restaurante, pelo menos, se procura primeiro um lugar que seja agradável, onde o cliente quer comer e comer bem, com produtos de qualidade e feitos na hora. Deposi ele procura preço, e os nossos são altamente agressivos, e, depois, em quarto lugar cardápio variado. Pode comer uma pizza, um pastel, um prato árabe, beirute… O que oferecemos é um fast food, com preço de fast food, e nos moldes de um restaurante, com recepcionista, garçons, caixa… Esse conjunto atende qualquer perfil de cliente, no Brasil, na Itália, em qualquer lugar. Algumas lojas podem vender mais um item que outro.

Com a inauguração do serviço de delivery, o que muda no atendimento ao cliente?

Nós passamos a atender dois públicos de hábitos diferentes. Em alguns momentos da vida do cliente, vamos atender os freqüentadores habituais do Habibs, ele necessita que o restaurante vá até ele, por algum motivo, seja por que está assistindo um filme, vendo o final de uma novela, assistindo um futebol… Há três anos estávamos operando apenas seis lojas, em São Paulo, mas observávamos que a curva de crescimento delas era muito grande. Uma parte deste público, pelas necessidades de uma cidade grande, não tem tempo de ir a um restaurante. São públicos totalmente diferentes. Você soma a necessidade do cliente, que sabe que você passa a disponibilizar este serviço, com aquele cliente que vai pouco ao restaurante. Como a operação dellivery é complicada, nós montamos a Voxline que tamb[em pode crescer dentro de uma atividade que tem potencial muito grande e já nasce com um cliente especial, o Habibs.

Qual é o perfil do cliente que utiliza o delivery?

Temos uma experiencia interessante. As seis lojas estão espalhadas por regiões bem diferentes de São Paulo como Morumbi, Cachoeirinha e Vila Nova Conceição, o que demonstra que não existe um perfil de cliente pré-definido que compra mais. Os clientes de classe alta se utilizam pouco mais, mas o de classe mais baixa também se utilizam do serviço, que tem uma taxa de R$ 3,00.

O que você oferece como diferencial neste serviço?

Nós começamos com um desafio, que é o dos 28 minutos. Se você não receber seu pedido em 28 minutos, não paga o pedido. A operação é para todo o Brasil, mas inicialmente estamos fazendo de segunda a quinta-feira.

Quantos clientes já deixaram de pagar a conta?

Muito poucos. A Voxline é a peça que viabiliza o delivery. Não adianta outro concorrente querer fazer que não vai conseguir. Eu tenho ligação on line, com links diretos… Ficamos um ano e meio para criar toda essa infra-estrutura tecnológica e de apoio, além de cobrar o compromisso de cada franqueado. Foram investidos uns R$ 10 milhões. O nosso objetivo é ser o melhor delivery do Brasil e um dos melhores do mundo.

Por que vocês estabeleceram este tempo de 28 minutos, que acabou virando bandeira do delivery?

Nós tínhamos um conceito que queríamos implantar, o de levar o Habib’s até a casa do cliente com a mesma qualidade, o que é muito complicado por envolver desenvolvimento de embalagem, preparar motoqueiro. São variáveis que devem atender tempo, rapidez. E transformamos tudo isso em um conceito principal que é de fazer todo o processo em 28 minutos. E aí começamos a contactar as empresas líderes de mercado, como HP, IBM para colocar em prática. O conceito de número único foi criado há um ano e meio, sem saber a tecnologia que precisaríamos. Eu não sabia nem o que era um call center. Sabia que todo mundo tinha que ligar, ser atendido aqui em São Paulo, pagando apenas a ligação local.

Vocês vão disponibilizar o atendimento via Web também?

Ela faz parte do projeto, mas não estará disponível nesta primeira fase.

Você acha que está crescendo dentro de um determinado padrão?

O problema das empresas é exatamente este, querer crescer dentro de um padrão. É preciso ter um diferencial, sempre. Nós lançamos um delivery que todo mundo tem. O nosso diferencial é o estabelecimento de 28 minutos para o cliente receber o pedido. Ou ele não vai pagar. Isso ninguém tem. O preço que praticamos ninguém tem. E existe um know-how de varejo, de negociação, de filosofia, de conceito.

E como o presidente controla a satisfação do cliente?

Vou comer nas lojas durante a semana e até em final de semana.

A tecnologia do negócio

Todas as lojas são interligadas via frame relay para enviar o pedido para a loja. E todas as ligações são roteadas para São Paulo através do mesmo canal. No caso da capital paulista não há problema, por que a ligação já cai direto em nossa central de atendimento. Em localidades como o Rio de Janeiro, todas as ligações vão para uma central e são redirecionadas para São Paulo. Enquanto a Anatel não possibilita a criação de um número único nacional, cada cidade opera com um número cuja extensão seja 2828.

‘A chamada é identificada através de um sistema de geoprocessamento que desenvolvemos especificamente para este projeto, onde identificamos a loja da área de cobertura do cliente e encaminhamos o pedido’, justifica Francisco Viana, diretor executivo da Voxline e responsável pela estrutura técnica da operação. Ele explica que ao receber o pedido, a loja tem 13 minutos para processar e 15 para entregar o produto ao cliente. Feito o pedido, a loja recebe imediatamente. ‘Foi um ano e meio de desenvolvimento e desafio, considerado único no mundo pela IBM, que forneceu o servidor de produção, onde está o banco de dados, em Linux. Ele teve envolvimento inclusive de técnicos da IBM de Denver em áreas mais específicas”, comenta Viana.

A infra-estrutura, envolvendo cabeamento estruturado, PABX, roteadores, switches, é Avaya. E as máquinas dos agentes, HP, com o iPC. A solução de CRM é da Perfil, que desenvolveu o front end. Outro diferencial, de acordo com Viana, é a utilizamção do cadastro de clientes com a tela de pedido desenvolvida exclusivamente para a operação, em Java.

O 10º. mandamento do Habibs

O empresário dedica um livro aos funcionários da rede pondo em prática sua experiência, conceituando a gestão do relacionamento com clientes e sua importância estratégica

A dedicação do empresário Alberto Saraiva à corporação levou-o à produção de dois livros, dedicados e distribuídos inteiramente aos funcionários. O primeiro livro, os Dez Mandamentos da Lucratividade, Saraiva trata em detalhes sobre “as maneiras de se obter lucro”. O segundo, O Décimo Mandamento, é inteiramente focado na gestão do relacionamento do cliente, onde ele conta sua experiência profissional e conceitua a guinada estratégica que a corporação precisa dar para satisfazer sua principal fonte de renda, o cliente. “Item capaz de fazer a diferença entre o fracasso e o sucesso de nossa loja, valorizar, de fazer crescer ou de zerar nosso investimento (…) grande terror dos administradores de restaurantes e da maioria dos comerciantes (…)”, enfatiza o empresário na apresentação da publicação.

Ele é claro, na conclusão do livro, com pouco mais de 160 páginas, ao discutir “como obter clientes, como ganhar cada vez mais clientes para nossas lojas, o que fazer para melhor competirmos com nossos concorrentes para que sejamos a primeira opção diante de tantas outras”. Saraiva é enfático nas explicações. Ao comentar a prática dos comerciantes ele exemplifica: “quanto têm um bom produto, não têm bom
preço; quando têm bom preço, não têm um bom produto, e quanto têm os dois, produto e preço, não têm atendimento, são desatenciosos. Sempre está faltando algo, como no inferno brasileiro (ou exemplo que ele cita). A maioria dos comerciantes age assim, são fracos, muito fracos”.

E o empresário conclui justificando que “não podemos cometer o mesmo erro deles. Temos que fazer valer o princípio de que o cliente é sagrado, deve ser respeitado, tratado com benevolência, com atenção, carinho e respeito”.

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