Autor: Miguel Cohen
Quando morei em Nova Iorque e estudei em uma boa universidade americana, li vários materiais e olhei de perto muitos casos, alguns até mesmo engraçados. Como o da empresa que na virada do século XIX para o século XX era muito lucrativa com base na Califórnia e explorando um negócio relacionado com cata-ventos. O filho do dono, que trabalhava com ele, falou-lhe que era tempo para estudarem outros negócios, pois o que tinham aparentemente estava perdendo espaço. Ao que o pai respondeu; “Meu filho, quem nos dá o vento é Deus. E o vento é o nosso negócio”. A empresa faliu logo. Mas hoje estaria sendo vista como quase pioneira. Olhei de perto também, os elementos do curso de Marketing que fiz e os “Pês”, que determinam as estratégias vencedoras ou perdedoras.
Tive uma passagem pelo American Express e outra pelo Unibanco. Na primeira, nosso então presidente, Lou Gerstner, repetia-nos a cada segundo e através de cada técnica, que o cliente era a razão de tudo o que fazíamos e a garantia de sucesso ou origem de desastre. Com isso, concentrávamo-nos em tentar agradar nossos clientes, é claro também olhando os interesses da empresa. A outra que considero muito importante foi ter participado do grupo que criou, lançou e manteve o Unibanco 30 Horas, com um posicionamento em relação ao cliente, também muito forte. Abaixo, vou contar um caso de uma dessas duas instituições, que mostra como tratavam seus clientes. Mas antes penso que é bom olharmos tudo de uma forma geral.
Concentrei sempre meus estudos na maneira como as empresas vencedoras ou perdedoras tratavam seus Produtos, Preço, Sistema de Distribuição, Sistema de Atendimento, Processos e todos os “Pês” que faziam parte de sua estratégia. E, sinceramente, tive muitas surpresas, pois havia muitas que faziam muito bem essa parte e não iam bem com o negócio. Outras eram antigas e estavam em mercados muito competitivos, como restaurantes. Dessas análises, encontrei sempre no terreno das vencedoras uma dedicação ao cliente muito forte e especial, em que a vontade de fazer com que ele acreditasse que era amado ditava o estilo de comportamento de seus funcionários e aparência de lojas, nome de produtos, e tudo o mais. Isso me levou a acreditar fortemente que mais que a qualidade ou excelência de todos os componentes do negócio, a sensação de ser querido pelo cliente, era determinante.
Como poderíamos imaginar um restaurante, trabalhando cheio de usuários, todos os dias clientes novos? Isso me levou a crer em algo que chamei Índice de Retorno, que mostra quantas vezes o cliente vem ao restaurante para se alegrar com tudo o que tem, inclusive o “maitre” o chamando pelo nome. Nos Estados Unidos, vi um estudo que mostrava que o cliente insatisfeito fala mal de você para 11 pessoas, enquanto o satisfeito o faz para sete. Ou seja, você tem que agradar quase o dobro das pessoas, apenas para compensar as referências ruins que estão no mercado, no seu nome.
Aí vai o caso que mencionei acima. Nessa época, o Amex era válido somente no Brasil, por causa dos controles do Governo. Era madrugada e eu estava dormindo em minha casa e, de repente, toca o telefone. Era um supervisor do SAC, contando a seguinte história: um cliente da companhia tinha passado muito mal em Houston no Texas, EUA, foi internado em um hospital local, mas ele e sua esposa não tinham dinheiro suficiente para garantir a internação e os gastos supervenientes. Uma enfermeira que falava espanhol descobriu o cartão Amex na bolsa da senhora e, com isso, achou que o problema estava resolvido. O sistema de atendimento brasileiro foi chamado e por causa do valor envolvido ligou para a minha casa, pois eu era o presidente da companhia e quem tinha limite para resolver. Depois de algumas perguntas básicas sobre o caso, aprovei o limite.
O tempo passou e uns dois meses depois estava em minha sala e minha secretária entrou e me disse que havia um cliente que queria falar comigo. Como era praxe eu o recebi. Era o cliente que havia tido o problema em Houston, que entrou na minha sala emocionado, dizendo: “Você salvou minha vida”. Esses padrões de qualidade foram e são colocados em questão, sobretudo com o argumento de custos, e em algumas empresas foram reduzidos. Isso produziu elevação nos volumes de reclamações, ações de consumo e um número enorme de outros problemas.
Assim, estou completamente convencido, de que esse caminho da Devoção ao Cliente é insuperável e tem garantido sucesso para um bom número de companhias, enquanto o oposto gera reações que muitas vezes traz um desastre mercadológico para as que não amam seu cliente.
Miguel Cohen é CEO da Consultoria Moderna e idealizador da Rede de Consultores.
