Autor: Eduardo Coello
O processo de tomada de decisão é um dos temas mais fascinantes da administração de empresas. O dinamismo dos negócios no mundo contemporâneo, seja na eletrizante indústria de pagamento ou em outros setores da economia, exige que privilegiemos a velocidade, a agilidade e a rapidez ao tomarmos decisões. Nos processos de inovação, a filosofia de “errar, mas errar rápido” (fail fast, em inglês), é um convite à experimentação no campo da ação enquanto o curso é ajustado durante a marcha.
Uma das chaves do sucesso é determinar critérios para tomar decisões. É importante equilibrar experiência com o uso das informações viabilizadas pelas tecnologias da informação, o big data e até a inteligência artificial. Ao mesmo tempo, é preciso combater o individualismo nas decisões finais a fim de potencializar o conhecimento coletivo, fruto de perspectivas diversas, complementares e devidamente informadas.
Experiência é muito importante, mas nem sempre o passado é nosso melhor amigo. A experiência acumulada – individual e coletivamente – cria um passado comum para a organização. É preciso evitar a tentação de buscar refúgio em decisões ou premissas acertadas ou bem-sucedidas no passado, mas que talvez não sejam válidas no contexto atual.
Precisamos estar sempre abertos a desafiar nossa experiência com informações e análises. Fazer e refazer perguntas capazes de nos dar respostas importantes para as hipóteses levantadas, usando o poder do processamento e da análise de dados atuais para entender os comportamentos e as tendências dos fatores que podem influenciar as decisões. A variedade de fontes de informação e a diversidade de perspectivas individuais dentro da organização enriquecem e aprimoram o processo de fazer, revisar e responder as perguntas que contribuem para o planejamento.
Em se tratando das macroestratégias e dos principais planos da empresa, o foco deve ser entender claramente as circunstâncias do contexto atual, o comportamento dos indicadores de gestão e seus cenários de evolução. As informações devem nos ajudar a atualizar e aprofundar o que sabemos sobre as condições e as tendências do mercado, as dinâmicas competitivas e o comportamento dos atores do ecossistema que, juntos, são essenciais para compreendermos a estrutura das decisões que devemos tomar.
Identificando o problema
Se considerarmos as estratégias de curto e médio prazo – por exemplo, para o desenvolvimento de novos produtos, soluções ou inovações – a encurtar os tempos de planejamento e começar a agir é ainda mais necessário. Para começar, é fundamental identificar corretamente o problema a ser resolvido, a oportunidade representada por um espaço inexplorado ou por necessidades não atendidas do consumidor, seja em grandes grupos ou nichos de mercado. A seguir, é hora de usar técnicas de design centrado no consumidor, cocriações e colaborações com parceiros de negócios para desenvolver soluções para esses desafios.
É comum outras indústrias nos perguntarem qual fórmula seguimos, visto que, no setor de tecnologia de pagamentos, transformamos a forma como os consumidores fazem pagamentos e transferências entre si, e como as micro, pequenas, médias e grandes empresas recebem e fazem pagamentos. De pagamentos sem contato a transferências instantâneas e de comércio internacional, o setor segue evoluindo rapidamente com inovações, mantendo e aumentando as expectativas de que os pagamentos serão rápidos, seguros e convenientes.
A transformação começa com a mesma equipe de trabalho; com o talento certo e incentivos alinhados para que toda a organização se disponha a dar sua opinião e a trabalhar conjuntamente em uma solução. A experiência tem seu peso nas tomadas de decisão, mas deve ser questionada e desafiada, enquanto recursos de inteligência de negócios devem ser usados para gerenciar os processos de análise das informações. O equilíbrio está em usar o poder da tecnologia da informação e inteligência aplicada a negócios sem prolongar os períodos de análise a ponto de perder o timing adequado da prova de conceito.
Devemos definir previamente um prazo para tomar decisões. Cada empresa e setor desenvolve seu próprio algoritmo. O objetivo é equilibrar a velocidade de modo a planejar e agir rapidamente, continuar liderando as transformações e gerenciar os riscos da forma adequada. Aproveitar o que é possível descobrir e prever “em laboratório”, mas estar pronto para começar a explorar soluções, inovações e estratégias em campo, ajustando o curso ao que está acontecendo no mundo real.
A função dos líderes é simples no papel, mas complexa na realidade: capitalizar a experiência das pessoas e da organização, sem que os envolvidos se fechem ao ouvirem seus questionamentos. Para desafiar a experiência com informação, os líderes devem escolher as questões e as áreas de aprofundamento de informações, rodear-se de pessoas com alto nível de curiosidade e habilidade na análise de dados, e focar nas principais hipóteses, validando as mais relevantes antes da ida a campo. É preciso evitar dois extremos: confiar apenas na experiência ou tentar rever todas as hipóteses possíveis. Afastados desses extremos, os líderes devem fazer perguntas centradas nas dimensões relevantes da decisão e estar prontos para assumir riscos, testando soluções e inovações no mercado para ajustá-las à experiência dos consumidores.
Eduardo Coello é presidente regional da Visa para a América Latina e o Caribe.
