Autor: Enio Klein
Imagine uma situação de venda em que você, que estava muito bem posicionado no início do processo, começa a sentir que alguma coisa não esta andando bem. Você não ouve falar do prospecto há alguns dias e de uma hora para outra aparece um requerimento novo que, para piorar, você não tem como atender. Além disso, você descobre haver novas pessoas no comitê de avaliação, sendo que uma delas está ajudando o concorrente e a outra não tem influência na companhia
É possível que em sua carteira de oportunidades existam outras em situação parecida. Você precisa dizer ao seu diretor que nuvens negras estão adiante, explicar porque sua equipe de pré-venda está ociosa e, por fim, seu chefe precisa preparar a previsão de vendas para o trimestre. Nada mal, né? O que você faz? Busca no fundo do coração um fio de esperança de que as coisas ainda poderão dar certo. Você não precisa de esperança, mas de um conjunto de estratégias que lhe permitam melhorar suas perspectivas. Segundo NielRackham em seu livro Spin Selling (Vendas negócio a negócio) ou B2B (business to business) podem ser divididas em três grandes grupos, de acordo com o valor agregado pelo fornecedor à cadeia de cada organização e pelo correspondente comportamento de compra típico do comprador.
A primeira é a venda transacional, representada pelo comportamento baseado em preço, conveniência e disponibilidade. É um tipo de venda de ciclo curto em que, normalmente, já existe uma seleção prévia de possíveis fornecedores, e a empresa compradora determina um mix de fornecimento. Periodicamente, “cai” um pedido conforme a programação. Certamente, esta não é um modelo de venda complexo. Os dois outros tipos de venda estão relacionados com solução de problemas, personalização de serviços que poderão chegar ao ponto de serem criadas linhas específicas para o atendimento. São os modelos consultivo e empresarial. Estes dois últimos exigem processos de maior complexidade. São as chamadas vendas consultivas ou complexas.
Três exemplos me ocorrem neste momento: venda de lâmpadas, um típico exemplo de vendas transacionais; venda de embalagens metálicas (latas de aço) para a indústria de tintas, cuja prospecção e conquista de novos clientes é fortemente consultiva; e serviços de logística em que equipes, armazéns e processos são, em boa parte das vezes, desenvolvidos especificamente para o cliente. Este último exemplo tem características fortemente associados ao modelo empresarial.
As vendas complexas trazem, contudo, mais do que estas características apresentadas por Rachkam. A definição tradicional explodiu em uma série de novos desafios que sobrecarregam vendedores e gerentes que passam a priorizar mal ou simplesmente não priorizam suas oportunidades. A consequência terrível é “deixar dinheiro na mesa”. Isto é muito ruim para uma equipe de vendas e para os resultados das empresas. A prospecção é cara. Se oportunidades são desperdiçadas por causa de gerenciamento ineficaz das prioridades, um sinal amarelo precisa ser ligado imediatamente. O que representa isto em termos práticos: qualificar oportunidades em prospects não qualificados; pouca investigação sobre as necessidades do cliente que leva inequivocamente a ofertas não necessariamente aderentes e a uma “comoditização” das mesmas em termos de preços. Ou seja, o que deveria ser uma análise de valor agregado passa a ser uma competição por preços.
“Pequenas mentiras ou omissões” que acabam por gerar insegurança ao cliente que, por sua vez, estende do ciclo de vendas por se sentir continuadamente desconfortável em relação ao que ou a quem escolher; propostas detalhadíssimas baseadas em requisições superdimensionadas. Na verdade, não são propostas, são mísseis desgovernados nos quais se deposita muita esperança de que atinjam o seu alvo. Vendedores não querem fazer as perguntas que precisam ser feitas porque vão “estragar” a previsão perfeita de vendas, e clientes têm medo de dizer a verdade para o vendedor para não desestimulá-lo. Desesperados, vendedores esquecem que quem vendem e quem compram são as pessoas e não os documentos e propostas. Tudo isto até o desastre explodir na sua porta!
Estas são as vendas complexas. E como trata-las? A receita é fácil. Simplifique seus processos e aumente a sua capacidade de articular informações. Modelos de decisão simples, mas construídos de acordo com as boas práticas, ajudam você a tomar as decisões certas. Perca menos tempo com a burocracia e gaste mais na construção de estratégias e táticas que o levarão a vencer. Você, certamente, está se perguntando: se é tão simples porque ninguém descobriu ainda? A resposta está na teimosia na qual a cultura de muitas empresas ainda se apoia para definir seus processos. Já passou da hora de mudar isto! Mexam-se!
Enio Klein é gerente geral nas operações de vendas da SalesWays no Brasil e professor nas disciplinas de Vendas e Marketing da Business School São Paulo
