Promoções mal calibradas comprometem a margem antes mesmo de a campanha começar
Autora: Christiane Cruz Citrângulo
Durante bastante tempo, a gestão promocional foi percebida apenas como uma engrenagem operacional do varejo — uma roda importante, porém periférica. Um campo resolvido com planilhas, sistemas isolados e demasiado esforço humano para conectar decisões que, na prática, nunca estiveram realmente integradas, especialmente em campanhas amplas, desenhadas de forma centralizada e replicadas em escala. Esse modelo funcionou por anos, mas o contexto mudou. Margens mais pressionadas, consumidores mais sensíveis a preço e cadeias de abastecimento mais complexas transformaram a promoção em uma das alavancas mais estratégicas — e também uma das mais arriscadas — do negócio.
Um estudo da Boston Consulting Group (BCG) aponta que, embora cerca de 47% das vendas do varejo sejam originadas por ofertas, entre 20% e 50% das promoções não geram incremento relevante de vendas — ou, em muitos casos, apresentam resultado negativo, o que evidencia os limites de modelos promocionais massivos, pouco conectados à realidade operacional e de abastecimento. Esse cenário revela que muitos varejistas ainda não perceberam que um dos maiores entraves à eficiência promocional não está na falta de dados ou de tecnologia, mas na fragmentação das ferramentas e decisões ao longo de todo o processo.
Trata-se de um gargalo invisível e silencioso, que corrói resultado, margem e execução sem necessariamente aparecer como um erro explícito nos relatórios. Em grande parte das redes, a jornada promocional segue dividida entre múltiplos sistemas: um para planejar ofertas, outro para produzir encartes e materiais de comunicação, ainda outro para negociar com a indústria,planilhas usadas para gerenciar áreas de Trade Marketing e controlar atividades, mais um para definir preços, além de ferramentas paralelas para abastecimento, execução em loja e mensuração de resultados. Esse conjunto cria um ambiente no qual decisões de alto impacto são tomadas sem visão integrada de seus efeitos ao longo da cadeia. Cada solução cumpre seu papel, mas raramente operam de forma integrada — e quase nunca compartilham inteligência em tempo real.
Um modelo fragmentado cria ruídos constantes, além de falta de alinhamento entre as áreas envolvidas na gestão promocional e de Trade Marketing, bem como entre a matriz e os times de loja. Informações se perdem pelo caminho, diretrizes chegam atrasadas e ajustes acontecem quando o impacto já foi sentido no caixa ou no ponto de venda. A promoção passa a ser gerida de forma reativa, baseada mais na correção de erros do que na antecipação de oportunidades.
Os efeitos dessa fragmentação são profundos e recorrentes. Promoções mal calibradas comprometem a margem antes mesmo de a campanha começar. A falta de alinhamento com o abastecimento provoca rupturas ou excesso de estoque, dois efeitos opostos de uma mesma origem: a desconexão entre a decisão promocional e a dinâmica real da demanda e da execução no ponto de venda.
Falhas de execução — seja por preços incorretos, ausência de produtos ou comunicação inadequada — anulam parte significativa do investimento feito.
E há um efeito ainda mais estrutural: quando dados de planejamento, execução e venda não estão conectados, medir o real retorno de uma promoção se torna um exercício impreciso. Sem visibilidade de ponta a ponta, o varejo tende a repetir estratégias por hábito — não por aprendizado. O ciclo promocional se encerra sem gerar inteligência para o próximo, perpetuando decisões pouco eficientes.
A discussão agora, portanto, não é mais sobre fazer mais promoções, mas sobre alterar o modelo de gestão promocional. Assim como o ERP evoluiu para integrar processos críticos do negócio, a promoção precisa dar um passo semelhante e assumir um modelo de plataforma. Isso significa reunir, em um único ambiente, todas as etapas do processo: planejamento orientado por dados, negociação estruturada com a indústria, definição de preços viáveis, conexão com abastecimento, acompanhamento da execução e mensuração contínua de resultados.
Um dos principais ganhos desse modelo pró-plataforma é a mudança de mentalidade. A promoção deixa de ser um evento isolado e passa a ser tratada como um processo contínuo de gestão, no qual os dados fluem entre as etapas. Com isso, o varejo ganha capacidade preditiva, reduz improvisos e transforma a operação promocional em uma fonte recorrente de aprendizado, à medida que modelos analíticos e recursos de inteligência artificial passam a apoiar decisões mais precisas ao longo de todo o ciclo promocional.
Esse movimento é semelhante ao que já ocorreu em outras frentes do varejo, como marketplaces e estratégias de go-to-market digital. O foco deixou de ser exclusivamente volume e passou a integrar eficiência, rentabilidade e sustentabilidade do crescimento. Na promoção, o desafio é o mesmo: vender mais, sim, mas com mais margem, menos desperdício e uma execução mais coerente com a estratégia definida, evitando que perdas estruturais sejam tratadas como inevitáveis.
Insistir em uma gestão promocional fragmentada é aceitar perdas estruturais como parte do jogo. Por isso, evoluir para um modelo de plataforma vai além de uma escolha tecnológica — trata-se de um imperativo estratégico para um varejo que busca eficiência de ponta a ponta. Quando decisões promocionais passam a considerar, de forma integrada, dados de demanda, abastecimento e execução, o resultado não é apenas mais venda, mas também menos faltas nas gôndolas e menos excessos nos estoques. É reconhecer que a promoção ocupa um papel central na rentabilidade do varejo e deve ser tratada com o mesmo nível de integração, governança e inteligência dedicado a outros processos críticos do negócio.
Converter esse gargalo invisível em vantagem competitiva exige visão de longo prazo, disciplina de gestão e coragem para rever modelos que funcionaram no passado, mas já não respondem às exigências do presente.
Christiane Cruz Citrângulo é diretora-executiva de supply chain e execução do varejo na Neogrid.
