Autor: Mario Ernesto Humberg
São cada vez maiores as cobranças de diferentes segmentos sociais por um comportamento ético de políticos, empresas, associações, instituições, agentes públicos e organizações não governamentais. Muitas organizações vêm buscando atender a essa demanda com Códigos de Conduta e Códigos de Ética, onde definem suas obrigações e visões, bem como a expectativa em relação aos stakeholders – colaboradores que vivem o dia-a-dia da empresa, mas também a fornecedores, clientes, parceiros e outros. Além disso, em decorrência da Lei Anticorrupção (Lei 12.846), as organizações maiores estão implantando ou ampliando programas de compliance que envolvem sistemas de acompanhamento, supervisão e controle com o objetivo de detectar fraudes, desvios, etc.
Mas como fica o colaborador com essas normas e controles?
A adoção de um Código de Ética ou de Conduta é uma medida positiva para todos, desde que feita de forma adequada. Ele orienta o colaborador e outros grupos sobre a forma de atuar da empresa e informa quais são seus valores. Também define atitudes e iniciativas que a organização espera de seus diversos stakeholders, em especial dos colaboradores. A existência do código passou a ser também atenuante no caso de infrações à Lei Anticorrupção. Infelizmente, muitos desses códigos são feitos sem ouvir os colaboradores, que os recebem prontos e são chamados a assinar um documento se comprometendo a observar suas determinações.
A experiência internacional mostra que melhores resultados são obtidos pelas empresas quando elas buscam criar uma cultura ética e não apenas implantam códigos. Esta criação de uma cultura ética não é algo que se faz num determinado momento, mas sim um processo contínuo, que envolve abertura, transparência, respeito, diálogo e constante troca de ideias. Exige treinamento periódico, com apresentação de casos, discussão e avaliação de alternativas e procedimentos, sistemas de comunicação confidencial para dúvidas e suspeitas, com retorno, e outras iniciativas. Este é um papel que pode ser coordenado pela área de RH, mas não deve ser de sua exclusiva competência; é preciso a participação de outras áreas.
O total envolvimento da alta direção e seu exemplo é fundamental para que a equipe assuma o programa. Ética empresarial é como água: corre de cima para baixo. Se isto não acontece, como pode o colaborador achar que ele precisa ter sempre uma atitude íntegra, quando vê na mídia a empresa implicada em propinas e subornos a políticos e autoridades governamentais? Estudos estatísticos mostram que cerca de 10% das pessoas sempre agem de modo ético, por convicção, outros 10% sempre que possível transgridem as normas, e os demais 80% decidem caso a caso. Se o exemplo antiético vem de cima, o natural para este grupo majoritário é segui-lo. Por isso a importância do comportamento correto da alta direção.
O mais complicado no Brasil é a relação com órgãos e agentes governamentais, em que a propina passou a ser uma constante, seja na forma de dinheiro ou benefícios pessoais como viagens, estadias, presentes de alto valor, etc. Nosso país se caracteriza por uma flexibilidade ética generalizada, que vem desde os tempos do início da colonização, o que é um dificultador da cultura e das relações éticas. Isso só vai mudar se os dirigentes assumirem como uma de suas principais responsabilidade impedir as irregularidades, mesmo que isso resulte em perdas econômico-financeiras (ou políticas).
Mario Ernesto Humberg é presidente da CL-A Comunicações e coordenador do PNBE – Pensamento Nacional das Bases Empresariais.
