Qual empresa não quer ter melhoria na satisfação dos clientes, nos índices de eficácia e produtividade e nos níveis de engajamento, retenção e desempenho de talentos? Para chegar a esses resultados, muitas empresas estão investindo na gestão por competência, modelo de trabalho que sistematiza, coordena, avalia e incrementa as capacidades que uma organização e seus profissionais possuem. “A gestão por competências é uma ferramenta que tem sido tratada como pré-requisito para as organizações que pretendem aumentar sua qualidade, desempenho e valorização”, conta Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos Consultoria.
A metodologia, segundo o especialista, manifestada de maneira criteriosa pode ser considerada como uma solução proativa para questões como avaliação de desempenho, capacitação e reconhecimento de talentos, entre outras atividades inerentes à área de gestão estratégica de pessoas. Nesse sentido, ela permite às empresas de contact center diminuir as taxa de turnover e absenteísmo. “O modelo cria intervenções e práticas mais específicas para os talentos, como desenvolvimento de habilidades, melhoria do trabalho em equipe, reconhecimento de ciclos mais frequentes, recompensa por mérito e incentivos mais alinhados às verdadeiras necessidades dos empregados”, enumera Carmello, acrescentando ainda o maior envolvimento e participação dos colaboradores com idéias para melhorar os indicadores de atendimento, melhor seleção e avaliação de candidatos às vagas e preparação dos líderes para atuarem como coach dos profissionais de contact center.
O diretor explica que a implementação da gestão por competência deve começar com a criação de um comitê, normalmente composto pelo RH, liderança e consultoria externa, com capacidade para conceber, implantar, monitorar e ajustar as práticas, políticas e planos desenvolvidos. Feito isso, o primeiro passo é a definição, análise e levantamento dos objetivos e necessidades quanto à criação, atualização e incorporação de competências, seguido da construção de um modelo conceitual alinhado à estratégia da organização. Depois é feita a definição de um plano de ação piloto (recursos necessários, alavancadores e barreiras, prioridades, sistema de comunicação, estratégia de avaliação, aprendizado para posterior implantação em escala), para só então consolidar o modelo (definição dos resultados, exportação do modelo consolidado para as outras áreas, programa contínuo de avaliação e melhorias do modelo).
Uma questão importante, na visão de Carmello, é que o modelo deve ser baseado na realidade da organização, alinhado à estratégia e aos processos organizacionais. “Uma parte considerável dos modelos é estéril, pois foram desenhados dentro de uma sala, sem quase nenhuma interação com as principais necessidades de sistema, cultura ou capacidades da empresa”, esclarece. Ele reforça ainda que deve-se levar em consideração as intenções estratégicas da organização, sendo que o modelo tem um impacto maior em organizações que estão voltadas para o longo prazo, onde se preocupam com o desempenho dos talentos e o mercado exige cada vez mais.
