A síndrome do CEO centralizador

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Autor: Américo Pedrebon
Não é incomum vermos CEOs das empresas estressados, com elevada carga de trabalho, mas com gestão pouco efetiva em termos de resultados. Essa síndrome, que denominamos aqui de “síndrome do CEO centralizador” é extremamente prejudicial para qualquer tipo de empresa. Primeiro porque é praticamente impossível que qualquer executivo consiga gerenciar com cuidado todos os indicadores da empresa, que podem superar a casa de centenas. Nem um polvo consegue!
Dessa forma, o estresse ocorre não pelo excesso de produtividade, mas porque, ao concentrar todas as tarefas em si mesmo, o papel principal do presidente da corporação, passa a ser de bombeiro, somente apagando incêndios. Dessa forma, a essência da função do CEO, que é pensar quais as estratégias a serem adotadas para o alcance das metas, perde-se no tempo. O CEO centralizador tranca o processo de decisões da empresa. As iniciativas simplesmente não fluem! Além disso, os colaboradores não se sentem parte do processo e tornam-se cumpridores de tarefa, sem buscar entender seu papel dentro da organização.
Isso ocorre não apenas em empresas familiares, onde geralmente o gestor é o próprio criador da companhia. Pelo contrário, acontece em qualquer tipo de empresa, atingindo até mesmo as grandes companhias abertas. O motivo? Tais empresas não possuem um processo estruturado de gestão. Quando há a estruturação da gestão, é possível delegar funções e monitorar os indicadores de resultados sem perda de controle.
O CEO pode e deve estar atento às metas da empresa, visando cumprir com o planejamento estratégico. O acompanhamento de cinco a dez indicadores é suficiente para o cumprimento de seu papel. Parece estranho pensar assim, quando sabemos que existem inúmeros indicadores, que vão desde o turn over do RH ao Market Share. No entanto, o ideal é que o gestor atribua responsabilidades para cada nível hierárquico dentro da empresa, de forma a estar atento apenas àqueles indicadores que envolvem as diretrizes orientadas para o planejamento estratégico.
Para que isso ocorra de forma saudável, é preciso definir com clareza a “responsabilidade e autoridade” de cada funcionário da organização, em todos os níveis. Tais desdobramentos passam por todas as áreas da empresa e levam a um processo estruturado de gestão, em que cada colaborador se sente parte do processo e sabe que sua participação faz a diferença. Ao mesmo tempo, reduz o número de atribuições do CEO, o qual passa a desempenhar seu real papel: pensar na estratégia que gera valor à empresa.
Américo Predebon é diretor comercial na Qualitin.