Autor: Ricardo Lobão
Desde os anos 80 ouvimos falar sobre o absenteísmo nas empresas e como esse fenômeno atrapalha, e muito, o desempenho do colaborador e as metas e processos das companhias. Medimos o absenteísmo com base nas ausências dos colaboradores nos dias normais de trabalho ou de suas atividades, e categorizamos com os motivos desta impossibilidade: doença, acidente de trabalho ou não, motivos familiares dentre outros. Uma grande taxa de absenteísmo pode prejudicar a produtividade de uma organização e até refletir no aumento dos custos diretos dos produtos comercializados.
E hoje, as empresas estão lidando não somente com as ausências, mas também com a presença de alguns colaboradores que, apesar de estarem diariamente em suas estações de trabalho, não conseguem ter uma performance profissional razoável devido a dificuldades pessoais ou problemas com sua saúde.
Para categorizar essa situação, criou-se o termo presenteísmo, um antônimo do absenteísmo, mas que, embora seja uma situação velada, gere na prática os mesmos custos e dificuldades que seu opositor. Porém ainda mais cruel para os planos de saúde e seus custos cada vez mais vorazes para as empresas. E a capacidade da empresa em mensurar e, principalmente, perceber esta situação rapidamente hoje tornou-se um desafio constante.
A detecção do presenteísmo muitas vezes fica prejudicada pela presunção de se achar que aquele funcionário é apenas um alto utilizador do plano de saúde ou o muito famoso ser que classificamos de “perdido na rede atendimento”.
A detecção do presenteísmo passa por um algoritmo que cruza o absenteísmo, com indicadores de performance e utilização do plano de saúde ou de recursos internos de saúde ocupacional, e os custos de mão-de-obra da empresa. Considerando que os dados possam ser lidos, o cruzamento é trabalhoso mas os resultados podem ser rápidos. Porém, o problema não está apenas em captar tais informações, mas saber se a empresa está pronta para trabalhar e agir a partir desses dados.
Um dos pontos importantes nesta fase é entender porque o colaborador não compartilha com a empresa seus problemas, de ordem física, social ou mental, e porque o faria se a empresa decidisse e captasse seus dados e o identificasse no grupo. Durante muitos anos, as empresas “afastaram” seus colaboradores, seja do plano de saúde, seja eliminando o serviço social da empresa, e principalmente, criando um muro entre as questões profissionais e as dificuldades pessoais dos colaboradores.
Ter um problema com drogas ou álcool, na teoria, é tratado com respeito pela empresa e pelos colegas, mas se não houver por parte do colaborador a percepção disso, voltamos apenas ao campo teórico. É mais difícil para as empresas estar preparada para lidar com tais situações do que identificar o problema. É necessário ter lideranças preparadas para identificar e lidar com casos parecidos, porém que precisam de cuidados diferentes, e que possam cuidar de cada caso com discrição e, principalmente, maturidade.
Levantamentos realizados pela UIB em seus clientes para identificar custos relacionados ao presenteísmo apontaram custos diários de R$ 1.560,00, em uma linha de produção que tinha salário médio mensal de R$ 1.500,00. A pesquisa mostrou ainda que, somados todos os custos de produção da empresa, perdas, recall, utilizações do plano de saúde, ausências e ociosidade verificada por supervisores, um colaborador que produz R$ 30.000,00 por mês em produtos pode custar quase três vezes mais.
A pergunta sobre o ovo e a galinha cabe muito bem quando tratamos de absenteísmo e presenteísmo. Saber quem veio primeiro ou se um derivou do outro não é uma tarefa das mais simples, porém tratar os dois de forma integral pode ser a solução para que não seja necessário decidir. Alguns passos são importantes:
a) Decidir se realmente a empresa quer estabelecer este “vínculo de crença” com seus usuários e ajudá-los a identificar e tratar seus problemas;
b) Adotar uma metodologia de health advocate, ou seja, introduzir médicos consultores para serem um ponto de procura dos usuários;
c) Treinar os líderes para tratar e, principalmente, identificar tais situações;
d) Adotar um modelo de monitoramento e identificação dos dados;
e) Mensurar e agir, mensurar e agir, mensurar e agir.
Por fim, é fundamental que o discurso da liderança das companhias esteja alinhado e seja percebido pelo colaborador como prática. Só assim, a empresa poderá agir de forma total sobre os dois pontos.
Ricardo Lobão é CEO da UIB Benefícios.
