A diversidade de perfis no ambiente das operações de call center é uma realidade cada vez mais comum. Nas centrais de atendimento, hoje, convivem profissionais de diferentes etnias, idades, classes sociais, estados civis, religiões e formações culturais. Mas o que poderia parecer uma grande Torre de Babel, com cada operador indo para uma direção, defendendo seu ponto de vista e fazendo do seu jeito, essa multiplicidade pode ser utilizada a favor, não só melhorando o clima organizacional, mas também trazendo ganhos no atendimento. “Quanto mais se reconhece a diversidade, mais resultados em escala global será possível conseguir. A diversidade é essencial para uma operação bem sucedida”, avalia Alfredo Castro, sócio-diretor da MOT.
Essa visão é reforçada pela especialista Fátima Rossetto, que vê uma equipe de alta performance formada acima de qualquer outro fator pela diversidade e complementariedade. Diante disso, ela pontua a importância de levar cada um a perceber o valor agregado, fortalecendo a empatia e colaboração no grupo. “Para integrá-los vale esclarecer papéis e expectativas e levar cada um a propor ofertas de parceria ao outro, formalizando possibilidades e impossibilidades, ou seja, estabelecendo uma relação o mais livre possível de ruídos desde seu início”, acrescenta.
Assim, o que poderia ser visto como um problema pode ser transformado em vantagem competitiva, como fez a Netshoes em sua central de relacionamento. “Os esforços que realizamos diariamente estão voltados à busca da perfeição, por isso a multiplicidade dos perfis só vem a somar na conquista de resultados diferenciados”, afirma Juliana Pires, gerente geral da central de relacionamento da Netshoes. Ela pontua que a diversidade de perfis é extremamente favorável, pois as pessoas se complementam com a troca de experiências. Além disso, a união de diferentes perfis com a ideia de autonomia responsável, somada ao objetivo comum de superar metas e evoluir, colaboram para a melhor experiência do consumidor, segundo Juliana. “Isso se reflete na busca de um atendimento acolhedor, humano e eficaz, superando as expectativas dos clientes que nos procuram.”
Porém, se faz importante relacionar esses diferentes perfis de operadores a cada perfil de operação. “Quando iniciamos um projeto, o primeiro passo é compreender a missão, os objetivos desejados pelo nosso cliente e, por meio disso, desenhamos o perfil de operador que precisamos contratar”, revela Silvia Marinho, diretora de operações e marketing da In House. Ela conta que esse trabalho de desenhar o perfil é um envolvimento entre todas as áreas da empresa e cliente, pois envolvem muitas variáveis. “No atendimento, se o perfil contratado se encaixa com o objetivo do cliente, é um casamento perfeito e o atendimento é impecável, cheio de elogios e é isso que buscamos, queremos”, completa.
Na prática, Alessandro Xavier, diretor geral da Quaddra, explica que para uma operação receptiva, focada na solução de reclamações complexas, tem que se colocar operadores cursando nível superior (diferencial), com mais atenção, que domine as emoções e tenha autoconfiança. Já para uma operação de vendas (ativo), a automotivação, criatividade e perseverança são fundamentais, sendo suficiente ensino médio completo. Para ele, as diferenças devem ser utilizadas de acordo com as necessidades e níveis de exigências de cada operação e quanto maior for a exigência, mais qualificado será o perfil. “Mapear o perfil adequado para cada tipo de operação, nos proporciona buscar dentro da multiplicidade oferecida pelo mercado, o profissional adequado, mais capacitado e melhor preparado”, acrescenta.
Seguindo nessa linha, na Call, por exemplo, 60% dos contratos têm em sua descrição profissiográfica para o cargo de operador de telemarketing competências de escolaridade como nível superior cursando ou formado e outros ainda, com pós-graduação. A superintendente nacional de desenvolvimento humano da Call Tecnologia, Kelly Cortes, explica que, com a celeridade das informações, dado o avanço ao mundo digital, bem como o requisito cada vez maior em excelência, houve a necessidade de uma visão especialista de atendimento, fazendo com que as empresas se adequassem a uma especificação de perfil diferenciada. “Além das nuances acadêmicas, percebo um movimento crescente e necessário na pormenorização no ´CHA – conhecimentos, habilidades e atitudes´ dos candidatos a essa função”, completa.
LIDERANÇA
Outro ponto importante para tirar proveito dessa diversidade, é fazer com que os líderes compreendam que as pessoas são diferentes, que existe uma história de vida atrás de cada ser humano e que saibam tirar o melhor resultado de cada profissional, segundo Silvia. Para isso, ela vê o dia-a-dia da operação como fundamental para realmente conhecer quem é quem na equipe. “Procuramos criar um ambiente de muita conversa, transparência e treinamentos humanizados tanto para os líderes como para todos os profissionais, mas os líderes são o nosso foco, pois estão mais próximos da operação e os próprios profissionais se sentem mais à vontade para compartilhar sua vida, pois assim se cria um clima de confiança”, comenta.
Dentro disso, Castro é ainda mais enfático ao dizer que o líder precisa ter competência para lidar com o cenário. “Ele deve possuir equilíbrio entre conhecimento técnico e comportamental, já que apenas o primeiro não basta para dar conta dessa nova realidade. Ele também deve compreender o conceito de ´diversidade´ de maneira ampla, incluindo novos fatores que possam impactar no futuro.” Outra característica importante para um líder nesse novo panorama corporativo é possuir competência para entender as necessidades dos colaboradores e dividir a liderança. É preciso estar abertos a novas ideias e dar constantes feedbacks, trabalhando para consolidar a visão estratégica da empresa. “Eles não devem projetar sua própria expectativa sobre o trabalho e, sim, continuarem abertos a diferentes perspectivas baseadas em atitudes gerenciais”, alerta o consultor.
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