O mercado vive um momento de posicionamento estratégico das empresas de outsourcing. Um tradicional e experiente executivo, o gaúcho Gilson Feix, recorre a seus 15 anos de mercado para justificar a política que vem imprimindo em sua Work Telemarketing, que nasceu em 91, com seis linhas telefônicas para atender a campanha “Amex em Cartaz”, da Amex. “Não entro na correria pelo número de PAs. Vamos crescer se o cliente quiser crescer com a gente, como parceiro. Não queremos ser encarados como uma opção de terceirização como solução para reduzir custos”, justifica.
Não é à toa que a empresa chegou a se posicionar entre as 10 maiores no ranking do Callcenter.inf.br, com 900 PAs, há pouco mais de um ano. Hoje, não figura entre elas, com suas 600 PAs – são 450 em São Paulo, distribuídas em quatro andares do prédio ocupado na Água Branca, e 150 no Rio. Alguns fatores contribuíram para essa readaptação. Entre eles, a visão empresarial e ao afastamento, por motivos de saúde, do próprio Gilson. “Foi um período, diria, de reflexão, que hoje coloco em prática”, explica. “Crescer para mostrar para o mercado e apenas empatar dinheiro, não é comigo.”
“Não quero crescer mais. Mas posso garantir que vamos nos transformar na melhor agência de callcenter este ano”, afirma Gilson. E, pode-se dizer, ele está voltando a imprimir seu estilo pessoal de gestão do negócio, depois de iniciar um processo de reestruturação interno e promover o retorno de Simone Giudice, e assistir – ainda em fase de convalescência – a saída de Wellington Longo, que foi para a CSU Telesystem e agora está num empreendimento próprio.
As mudanças começam a se refletir interna e externamente. Internamente, ele conta a independência dos profissionais, aliada à responsabilidade, demonstrada em atos como a gerência de andares, onde um profissional tem autonomia para decidir sobre sua operação, de itens tanto macro como detalhes. O investimento é focado à área de treinamento de pessoal. “Temos tecnologia (a área ocupa um andar do prédio de São Paulo), mas estamos investindo no que faz diferença, em nosso pessoal”, reforça.
Uma das ações é a criação do Fale com o Presidente, uma porta aberta com o pessoal operacional. “O objetivo é ouvir todo mundo, discutindo opinião e incentivando idéias e sugestões que acabam influenciando na operação e que chegam ao cliente. Afinal, eles é que se relacionam com o cliente de nossos clientes”, pondera. Exemplos vão desde a reestruturação de scripts ao redesenho de campanhas. Um dos compromissos de Gilson é se reunir semanalmente, por mais de duas horas, com uma equipe formada por 10 operadores, um assistente, um supervisor e até da limpeza.
No portfólio de produtos, o resultado é o foco em campanhas de fidelização e de telemarketing ativo que demonstrem resultados ao longo do tempo. “Por conceito pessoal, não quero fazer algumas ações como ações de telemarketing ativo, campanhas políticas e campanhas de doações. No caso específico de muitas campanhas de venda ativa que não agrega nada ao cliente, não vamos fazer. Elas não agregam nem fidelizam os clientes de nossos clientes. Pelo contrário, comprometem a imagem corporativa deles”, salienta. Por isso, os negócios hoje estão divididos entre o telemarketing ativo e o receptivo, com política de ampliar as operações focadas na fidelização. “Ela deve refletir a fidelização de nossos clientes, quase 100%”, exemplifica.
Gilson recorre, como exemplo, ao case da IOB. A empresa abriu concorrência e acabou fechando com a Work, não apenas por serem vizinhos. A empresa decidiu terceirizar uma parte dos serviços, basicamente a maioria das ações ativas, mantendo internamente o trabalho realizado por consultores. Das 20 PAs iniciais, a Work já pulou para 82, na operação ativa. Internamente, a operação da empresa pulou de 40 para 100 PAs. “Trata-se de um trabalho altamente especializado, tanto da venda ativa quanto da receptiva. É este o modelo de parceria que devemos apostar, crescendo junto com o cliente”, comenta.
