Planejamento estratégico de RH existe mesmo?

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Autor: J.B. Vilhena

 

Recentemente tivemos a oportunidade de conversar com mais de 100 especialistas em T&D (treinamento e desenvolvimento) para discutir se existe mesmo a necessidade de planejamento estratégico na área. O objetivo deste artigo é compartilhar com você algumas conclusões a que chegamos naquele encontro promovido pela ABTD (Associação de Treinamento e Desenvolvimento) e pelo Instituto MVC.

 

Em primeiro lugar, é preciso lembrar que algumas atividades humanas precisam de planejamento. Muitas não. Atividades de dia a dia, feitas de forma repetitiva e rotineira, raramente demandam tempo e atenção. Mas existem algumas coisas que fazemos automaticamente quando deveríamos nos debruçar detidamente sobre elas, visando potencializar os efeitos positivos e/ou neutralizar os efeitos negativos.

 

Mas vamos começar pelo começo. O que é planejar? De forma simples e direta podemos dizer que planejar é sinônimo de antecipar. Por trás da idéia de antecipar estão dois conceitos muito importantes para os gestores. O primeiro é o conceito da efetividade, que significa conseguir o máximo utilizando o mínimo de recursos. O segundo é o conceito de blindagem, que significa tornar a organização – ou área, tanto faz – imune as ameaças do ambiente.

 

Pensemos, por exemplo, na velha questão do orçamento. Suponhamos que você seja responsável pelo treinamento de dez mil pessoas (isso mesmo, dez mil). Como se trata de profissionais de vendas, precisam conhecer bem os produtos que comercializam, bem como devem dominar técnicas que lhes permitam conquistar consumidores cada vez mais resistentes aos apelos sedutores das ofertas. Você deve estar pensando: mas e daí? É só montar uma super infra-estrutura, optar pela mídia mais adequada (provavelmente EAD), arregaçar as mangas e começar a trabalhar.

 

Seria realmente assim tão “simples” não fosse um pequeno detalhe. O turn-over da equipe é de 100% ao ano. Isso mesmo, você tem que recrutar, selecionar, treinar, performar e obter retorno do investimento em treinamento em apenas 12 meses. Pergunte aos colegas que trabalham nas gigantescas estruturas de call center que eles contam para você o tamanho do desafio que isso representa.

 

Outra coisa é a blindagem, tão importante em qualquer momento, mas especialmente importante durante as crises como a que atravessamos hoje. Você já teve que enfrentar um movimento maciço de demissão depois de ter contratado aquela consultoria especializadíssima em aspectos comportamentais? Quantas vezes o resultado obtido com uma determinada ação de treinamento mostrou-se completamente diferente do planejado?

 

Seja para potencializar esforços, seja para neutralizar resultados adversos, planejar é importante.

 

E a palavra estratégia, o que significa? Estratégia é sinônimo de opções para atingir a um determinado objetivo.

 

Não importa se a origem da palavra é grega, romana ou anglo-saxã. O fundamental é reconhecer que, para que haja estratégia é preciso:

 

a) Que existam objetivos específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e definidos no tempo;

 

b) Que exista mais de uma forma de atingir a esses objetivos.

 

Assim sendo, ao executar o planejamento estratégico o executivo de RH estará buscando antecipar as decisões que poderão assegurar que a área atingirá seus objetivos.

 

Mas porque são poucas as áreas de RH que se utilizam do planejamento estratégico? Imaginamos que algumas respostas a essa questão sejam:

a) Desconhecimento

b) Falta de liderança

c) Medo do controle

 

Muitos gestores não sabem o que é planejamento, ou acham que são incompetentes para fazê-lo. Outros sabem que não possuem autoridade suficiente perante o grupo para fazer com que os desafios estratégicos agora revelados sejam superados. O terceiro e último grupo é composto por gestores que odeiam a idéia de vir a se cobrado no futuro pelos seus resultados.

 

O importante disso tudo é que, no encontro da ABTD, tivemos a oportunidade de verificar algumas alternativas para superar essas dificuldades.

 

J.B. Vilhena é presidente do Instituto MVC, autor do Manual de Universidades Corporativas e coordenador dos MBAs da FGV.