Terceirização: Enfim, a maturidade

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Tenho vivido intensamente nos últimos anos a rotina de agências terceirizadoras de serviços de telemarketing e callcenter e confesso minha perplexidade e esperança diante deste tema. Sempre entendi que terceirizar uma atividade pressupõe um certo conhecimento  ou experiência sobre a mesma, antes de se transferir para outro a responsabilidade de realizá-la em nosso nome.


Quanto ao conhecimento, que pode ser uma experiência já testada na matriz, ou benchmarking da concorrência, entendo que se deve ter a priori o que se pretende com a terceirização:


1. quais os objetivos em terceirizar (redução de custo; melhora na qualidade da operação; adquirir experiência na atividade para depois interná-la)?


2. quais padrões de performance esperados da operação a ser realizada?


Mas nem sempre foi assim, e em muitas vezes ainda não é, senão vejamos: 


– Lá pelos idos de 1995/98, época em que as empresas, na sua maioria, buscavam terceirizar as atividades de vendas, vivenciamos a época da “parceria” e sabemos no que deu. Desmoralizamos o sentido que tão bela palavra encerra.


Muitos argumentavam que não queriam simplesmente um prestador de serviços; diziam que queriam muito mais, queriam um verdadeiro parceiro e quando questionados sobre seu conceito de verdadeiro parceiro, via-se que o mesmo embutia a palavra risco. Cansei de ouvir: você aceita risco? Ao que prontamente respondia: corro o risco de ganhar dinheiro?


Ou seja, alguém tinha um negócio, cujos resultados eram no mínimo questionáveis e aí desejava terceirizar, ou melhor, repassar o risco de seu negócio para outros. Se desse certo, ele ficaria rico e eu com uma certa porcentagem. Mínima, por sinal. Se desse errado, eu ficaria com o prejuízo. Mas, por que haveria de arriscar-me?


Aí pergunto: se já não bastasse o risco de montar meu próprio negócio, contratando pessoas, treiná-las, montando toda uma infra-estrutura, e ainda assim deveria apostar no risco do negócio do outro? Cansei de ver produtos milagrosos; planos de marketing e mídia que não funcionavam conforme o combinado; falta de produtos para entrega; acertos de contas com prazos excessivamente longos, como se não tivéssemos os encargos como pessoal, gastos com telecomunicações, para ficar só nisso.


Pós 1998, momento em que as empresas começaram a terceirizar também as suas áreas de atendimento ao cliente como suporte técnico, SAC, help desk, as agências investiram nesta mudança profissionalizando-se cada vez mais. Era a  fase em que os clientes afirmavam alto e bom tom: o que fazemos “não é nosso core business”. Devemos terceirizar !!!


Pensava, entusiasmado: que bom, este cliente deseja contar com nossa experiência, nossa assessoria, etc. Triste expectativa. Serviços que eram executados havia anos e que deixavam a desejar em vários aspectos, só porque tinham sido terceirizados, da noite para o dia deveriam ser um exemplo de perfeição. Seus gerentes e prepostos parece que haviam contratado escravos e não parceiros. Scripts que não funcionavam deviam ser repetidos à exaustão para depois sermos punidos pela baixa eficiência.


Cadastros, nem falar. Suas atitudes dentro da sala de operações, interferindo e dando ordens diretamente aos operadores/atendentes, são outros desastres que devem ser lembrados.


E agora, como estão as relações?


Em muitos casos ainda predomina a visão anterior; entretanto, uma parcela das empresas já superou estas fases a que relatamos. Parece que o purgatório foi benéfico a todos. Enquanto que antes somente os resultados interessavam, agora a forma como serão obtidos é também essencial.


A “troca de experiência” é o nome do jogo. E como se tem conseguido isto?


São vários os fatores de sucesso, devendo ser destacados:


1.      O risco , quando existe, é de ambos. O jogo é aberto ou então nada feito.


2.      O contratante disponibiliza um verdadeiro staff para ajudar a contratada a assumir com o serviço, pois o sucesso é compartilhado. Nada da postura “eles lá se ralando e nós aqui, na nossa.”


3.      O contratante não transfere (ou demite) todo o seu pessoal. Mantém um gerente para controlar o contrato e negociar pontos conflitantes com a direção da contratada; um ou mais supervisores passam a residir no cliente, apontando erros, sim, mas principalmente orientando. Muitos até possuem sala exclusiva para o desempenho de suas funções.


Outras atividades avaliadas pelos supervisores residentes: monitoria, alteração de script, performance da campanha, dos cadastros, sugestão de programas de incentivo e retreinamento.


Quando os softwares de gestão não permitem, cabe também a estes profissionais ficarem atentos quanto à ocupação das PAs na quantidade contratada, pontualidade dos operadores, tempo de intervalo para descanso, existência de back ups.


Só uma coisa não devem fazer: interferirem abertamente no trabalho de seus pares da terceirizada, causando conflito junto aos operadores/atendentes, pois roupa suja se lava noutro local e não na sala de operações, demonstrando falta de sintonia, de profissionalismo e azedando a operação.


A atividade de telemarketing só tem a crescer e fortalecer-se junto ao mercado quando os dois lados jogarem francamente. Certos gurus da moderna gestão dos negócios afirmam que somente sobreviverão parceiros que compartilharem experiências, soluções.


Ainda são poucos os exemplos de sucesso. Resta cooperar, torcer e aplaudir o acesso à idade da maturidade. Tim, tim, saúde! Sucesso!


José Teofilo Neto – diretor da Comunicação Direta Consultoria & Treinamento.


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