Um canal para quebrar resistências do consumidor
Adquirido pelo grupo Telefónica de España, em 1999, o Terra Brasil vem mantendo um ritmo de multiplicar seu crescimento. Como provedor de acesso, serviços e conteúdo, possui pouco mais de 1,150 milhão de assinantes, tem presença em 810 cidades, é líder do mercado de banda larga e, de acordo com o Ibope e-Ratings, ocupa a terceira posição em audiência, pelo ranking de domínios.
A cultura ainda incipiente de compras via Internet pelos brasileiros foi um dos desafios iniciais enfrentados pela empresa. O e-commerce, entretanto, sempre permaneceu como um dos focos estratégicos da companhia. Os principais obstáculos, além da falta de cultura de consumo através da web, eram a falta de sistemas integrados e mudança de parceiros logísticos e sistemas. O plano estratégico implementado pelo Terra passou pela implementação de uma central de atendimento receptiva, terceirizada com a Atento Brasil. O foco era aumentar as vendas, estreitar o relacionamento com clientes e diminuir custo através de apoio aos clientes originados pelas campanhas de mídia, auxílio a compras via web e venda direta.
Posicionamento – Em 2000, a entrada do acesso gratuito e de novos players tornou o mercado de internet comoditizado. Como estratégia, o Terra partiu para a diferenciação através de inovação permanente e ganho de qualidade. A aposta foi em bons serviços, não na disputa de preços.
Frente à oportunidade de comprovar a superioridade do serviço sobre a concorrência, a estratégia foi apostar na conquista de clientes através de uma equipe qualificada em conteúdo, tecnologia e atendimento. Essa oportunidade de oferecer novos serviços levou à criação de novos produtos. Assim, nasceram os serviços e kits como o E-Mail Protegido e Terra Mail Plus. A empresa já contava com a os recursos do SAN (Serviço de Atendimento Nacional), terceirizado com a Atento Brasil, apoiado em tecnologia de ponta, integração entre as células (suporte técnico, vendas, relacionamento com cliente e back office), infra-estrutura adequada aos critérios Terra e sistema adequado à plataforma.
O plano de ação foi iniciado em 2000, com a Atento, com um estudo que teve o objetivo de identificar a melhor solução de atendimento, a partir do que se obteve a qualificação do atendimento, da venda, do relacionamento e back office. A operação teve início nos sites localizados em Porto Alegre e São Paulo. Para uma amostragem em torno de 35% dos cadastros realizados pelo serviço receptivo é realizado um contato ativo de boas vindas e revisando o cadastro para que não haja nenhuma dúvida com o cliente. Essa ação visa identificar falhas no processo de vendas e pós-vendas e poder corrigi-las.
Com a criação do personagem E.T., a marca Terra conquistou o “Top of Mind” da categoria, pesquisa anual realizada pelo Data Folha. Esse resultado significa uma consagração da marca com o consumidor e usuário de internet.
A participação do SAN nas vendas do Terra é de 60%. A operação de telemarketing receptivo desenvolvida com foco na ação de vendas produziu resultados altamente expressivos e compensadores. Como exemplo podemos citar que 80% das vendas via receptivo ficam na base mais de um ano, sendo o canal de vendas com maior fidelização.
“Desde o início a Atento demonstrou ser um parceiro com capacitação tecnológica e administrativa, suficientes para ajudar o Terra a atingir os seus resultados em Atendimento ao Cliente. A sinergia entre as equipes proporcionou aprendizados mútuos, gerando melhorias em nosso indicadores e reconhecimento do mercado como umas das melhores centrais de Relacionamento com o Cliente”, destaca Eliana Luzio, Diretora do Serviço de Atendimento Nacional (SAN) do Terra.
E-commerce – O projeto, implementado em janeiro de 2002, foi ajustado em dois focos – vendas e auxílio à compra via web. O atendimento foi iniciado com atendimento telefônico, via chat e e-mail – estes dois últimos representando um custo de 50% e de 80%, respectivamente, em relação ao atendimento telefônico. Os investimentos globais na área de relacionamento com clientes nos últimos três anos propiciaram triplicar o número de posições de atendimento, o desenvolvimento e implementação de campanhas com premiações de incentivo para melhor atendimento e vendas, treinamento aos funcionários e implantação do sistema para integração das informações sobre os clientes, como pedidos e contatos por e-mail, chat e telefone.
Os resultados colhidos começam com a conquista de uma visão global sobre os clientes, o que foi possível graças a um estudo identificando as melhores soluções de atendimento ao cliente Terra. Outro fator positivo foi o acerto do plano estratégico em sua previsão: atingiu os benefícios ao implementar uma central receptiva, através da parceria. O ferramental disponibilizado, expertise e capacitação de pessoal permitiu a implementação ao planejamento e gerou o aumentou esperado das vendas, o estreitamento do relacionamento com clientes e a diminuição dos custos operacionais. E os objetivos finais foram atingidos com a satisfação dos clientes e a potencialização das vendas diretas.
BB Responde. Central de orgulho do Banco do Brasil.
Quando o Brasil passou a sede da Coroa em 1808, com a vinda do príncipe D. João para o Rio de Janeiro, o País ganhou um aliado para construir seu futuro. D. João trouxe a imprensa, abriu os portos e criou o Banco do Brasil. Nos últimos anos, as mudanças no BB mostraram que o conglomerado respondeu ao desafio da competição e está preparado para atuar no novo cenário financeiro. O gerenciamento das relações entre a instituição e seus clientes, realizado pela Atento Brasil, permitiu multiplicar a utilização dos serviços de atendimento do BB Responde, serviço voltado aos clientes da instituição. O serviço gerou um aumento de 73% no volume de chamadas atendidas desde que a Atento assumiu a operação, em novembro de 1998. No total, a central recebe uma média de 800.000 chamadas ao mês.
A Atento Brasil gerencia o BB Responde no Rio de Janeiro e mantém uma estrutura própria de contingência em uma de suas centrais próprias na mesma cidade. Isto permite garantir a continuidade dos serviços, inclusive em situações de emergência. “Nossa satisfação pelos serviços da Atento, pode ser demonstrada pelos números, hoje a média mensal de ligações é maior, com 90,5% das ligações solucionadas no 1º nível pela Central de Atendimento BB Responde e 9,5% solucionadas em 2º nível, através do encaminhamento das ocorrências registradas no aplicativo Responde”, comenta Sylvia Soares Manhães, gerente da central de atendimento BB Respondefinaliza Sylvia.
Com a certificação na ISO 9001/2000 e avaliando todos os serviços já prestados, o BB Responde implantou uma política de atendimentos que tem foco na reversão da insatisfação do cliente. “Este processo disponibiliza informações úteis para o processo de aprimoramento dos produtos e serviços, retroalimentando a empresa com informações para subsidiar decisões estratégicas”, explica Sylvia., comenta Sylvia Soares Manhães, gerente da central de atendimento BB Responde.
O incremento se deve em grande parte à flexibilidade dos serviços da Atento Brasil e seu caráter multicanal. Graças ao BB Responde, os clientes podem realizar suas consultas e indicar sua satisfação ao banco através do telefone e de caixas eletrônicos. Além disso, a Atento gerencia as solicitações que chegam pela Web. Assim, mensalmente, mais de 23.000 mensagens eletrônicas são respondidas.
Os funcionários que fazem o atendimento no BB Responde recebem alta carga de treinamento, afinal, a equipe de atendimento é responsável por solucionar questões acerca de 450 produtos.
A sinergia fez a diferença
O objetivo de ter a plena satisfação do cliente, levou a Fiat Automóveis, no País há 26 anos, a rever todo seu processo de relacionamento com clientes finais, internos, empresas do grupo e com a rede de concessionárias. A estratégia definida pela montadora foi centralizar a operação da Central de Relacionamento Fiat, em uma aposta de um serviço eficaz e cordial, através dos diversos canais de comunicação. E a missão foi entregue à Atento Brasil, para agregar seu expertise.
Os desafios eram unificar a política de atendimento, definir o volume de ligações identificando perdas e demanda, reduzir tempo de respostas com foco em solucionar problemas e disponibilizar linhas telefônicas para suportar a demanda do 0800, além de disponibilizar tecnologia. A aposta era colher, como resultado, maior eficiência no volume de vendas, transformando a operação em uma central de informações e geradora de negócios.
A implementação da nova central foi composta por quatro fases, realizadas de forma gradativa e sem transtorno para o cliente final. A primeira fase foi iniciada em março de 2001, na unidade CallCenter Marea, a segunda teve início no mesmo mês nas unidades do Rio de Janeiro e Porto Alegre. Em abril do mesmo ano, foi implantado em Recife, Brasília e Curitiba. Ainda em abril a Central de Relacionamento Fiat completou a transição de uma central descentralizada para uma centralizada, com a implantação em São Paulo e interior de São Paulo. A central passou a ter uma estrutura com 18 pontos de atendimento e 39 funcionários. E ficou dividida por células de atendimento para telemarketing ativo e telemarketing receptivo.
Quanto ao funcionamento, estabeleceu-se que é importante haver uma boa definição do processo de atendimento e do fluxo de informações, a otimização das informações dentro da operação torna mais dinâmico o atendimento. Quando é definido um fluxo hierárquico no atendimento, todas as informações são disponibilizadas da mesma forma para todos. Existe um direcionamento de operadores para dar prioridade ao atendimento, independente do canal de comunicação (e-mail, fax, telefone). São feitos acompanhamentos e execução de avaliação de desempenho,de forma criteriosa, com monitoria constante (de acordo com o calendário de monitorias), seguido de feedback imediato. Com relação aos recursos humanos, foram efetuados dois tipos de investimentos em treinamento técnico: de produto, na fábrica e no Senai; e de atendimento, na Atento.
Na prática, os resultados mostraram que o volume geral de ligações recebidas, no mês de maio de 2003, foi 35.902. O índice de abandono ficou em 2.686. O nível geral de serviço realizado pulou de 79% para 81%. Para os meses de janeiro a junho de 2003, o tempo médio operacional manteve-se entre 201 e 230 segundos. Outro destaque da operação é conversão em vendas de 17% das 2.748 ligações. As novas opções de acesso à central como 0800, e-mail, atendimento on line, resultaram na redução do volume de ligações e dos custos com telefonia.
Tecnologia, qualidade e resultados na assistência à saúde
Desde sua criação, em 1972, a Medial Saúde tem como objetivo ser reconhecida como a melhor operadora de seu segmento, comprometida com as necessidades e expectativas dos clientes, garantindo produtos e serviços de qualidade. Para cumpri-lo, a companhia acredita na valorização da tecnologia da informação e utilização de seus recursos, como o telemarketing receptivo, para solução de problemas de relacionamento com clientes. Mas, a Medial detectou cinco dificuldades no seu atendimento: grande fila de espera, para atendimento na Central de Marcação de Consultas; tratamento tardio de doenças, que poderiam ser evitadas antes mesmo de sua manifestação; pouca agilidade e funcionalidade devido a um sistema de agendamento sobrecarregado; falta de sistematização no acompanhamento do volume de pacientes encaminhados para cada uma das especialidades médicas; e falta de retorno da opinião do cliente sobre o atendimento e serviço prestado.
A empresa notou que precisava ampliar a capacidade tecnológica de seu telemarketing e estruturar um contact center para acabar com esses problemas e continuar crescendo. E não sendo esse o seu foco de negócio, decidiu por terceirizar esse serviço com a Atento, em outubro de 2002. A ação imediata foi investir em quatro itens prioritários: a reestruturação de telecom, implantação da URA, softwares de planejamento e ampliação de mão-de-obra.
A implementação dessa reformulação foi fundamentada em duas vertentes principais: estrutura de operação e novos serviços. Quanto à estrutura foram implementados 43 PAs para agendar consultas, 1 PA de auditoria, 2 PAs de supervisores, além de uma PA “anti atriction”. Os serviços criados destinados a solucionar os problemas existentes são atendimento de medicina preventiva, mensagem de tempo de espera, work code, pesquisa de qualidade e orientação à rede credenciada.
Terminado o plano de ação, com a nova estrutura e serviços de telemarketing, a Medial conquistou maior controle de custos e mais qualidade. Os resultados colhidos foram a redução em 38% no número de reclamações, redução de 12% no número de chamadas transferidas para célula CAC, apenas 8% de 163.000 chamadas estão entre regular e ruim e o aumento da prevenção das doenças possíveis de serem evitadas. Com esses resultados, a Medial Saúde pode manter o seu foco de negócio, e otimizou a relação custo-benefício.
Mercantil do Brasil terceiriza toda sua central de atendimento
Uma das mais tradicionais instituições do mercado financeiro, o Mercantil do Brasil (MB), viu em 2002 a necessidade de conhecer a opinião de seus clientes como oportunidade para dar uma guinada estratégica em seus negócios. O objetivo era descobrir, através de pesquisa, desde aspectos relacionados à estrutura física da empresa até opiniões sobre tecnologia e, por fim, o que os clientes pensavam sobre o atendimento. O resultado foi a reestruturação em direção ao cliente, lembra André Brasil, diretor executivo do banco. “Procuramos quebrar alguns paradigmas e agregar, além da visão de estrutura tecnológica, o conceito de modernização e relacionamento humano. A estratégia passou pela personalização de todos os canais e, no caso do contact center, com perfil mais humanizado”, explica ele.
Ao entrar em uma agência do Mercantil do Brasil, o cliente hoje tem autonomia para escolher como quer ser atendido, com livre acesso ao auto-atendimento, aos guichês e ao gerente. O contact center, que é o atendimento remoto, ganhou destaque especial. “A pesquisa mostrou que os clientes de banco não gostavam de ser atendidos pela central. Para mostrar ao cliente que o atendimento é personalizado, tivemos que estudar em detalhes todos os processos do contact center”.
E o envolvimento da Atento, que começou a prestar serviços ao cliente do MB em setembro de 2001, foi total. A parceria entre as duas empresas começou com o projeto Central de Atendimento Gente Fone. O contrato que, em princípio, vigoraria até 2004, acaba de ser renovado até 2011, transformando-se no contrato mais longo do mercado nacional. Na primeira etapa foi implantada uma central prestando o atendimento receptivo. O projeto foi estruturado para atingir cinco fases: informação, saldos e extratos; cheques e cartão de débito; aplicação de captação de recursos financeiros; movimentação financeira; e serviços. Mas o grande número de acessos diários e contatos com cliente gerou novas possibilidades e perspectivas. A operação passou a realizar contatos para ativos de pesquisa, suporte técnico e venda de produtos e serviços financeiros.
Com a evolução do projeto, a central de atendimento ganhou novas características. O receptivo faz o atendimento geral, envolvendo o SAC, atendimento e registros sobre internet e respostas por e-mail de registros abertos por clientes do banco, enquanto que o ativo é focado em pesquisa de satisfação do cliente, retornos de registros abertos via telefone e suporte de internet e office banking. Com acesso através de um 0800, o cliente é atendido por uma URA, com várias opções de navegação e a facilidade de ser atendido a qualquer momento por um teleoperador.
O desempenho da operação motivou uma mudança notável nas relações dos clientes com o banco, e transformou-se no ponto de partida para incrementar os negócios. A parceria com A Atento permitiu um salto de qualidade e a criação de um novo ritmo na evolução dos objetivos comerciais do Mercantil do Brasil.
O projeto Gente Banking ganhou novas proporções dentro do banco e hoje se reflete em todas as ações do cliente. “A missão do contact center é dar o toque pessoal. Ele deve espelhar o conceito do banco, que é gente e tecnologia, ou seja, pessoas e recursos para facilitar a vida do cliente”, finaliza André Brasil.
A transformação do SAC em central de receitas
A Sony, uma das maiores companhias internacionais de eletroeletrônicos, tomou a decisão estratégica de terceirizar o atendimento ao cliente no Brasil. O objetivo da terceirização não era a redução de custos. A companhia buscava a melhoria de um serviço que precisava de upgrade tecnológico para otimizar o desempenho como um todo. Mais do que isso, queria provocar uma geração de receita que justificasse o investimento e abrisse novos espaços aos negócios da corporação. Em 4 de abril de 2002, iniciou suas operações de atendimento com a Atento Brasil.
“Um dos motivos que nos levou à terceirização foi a flexibilidade que verificamos na Atento”, justifica Ricardo Junqueira, gerente de marketing da Sony e responsável pelo atendimento a clientes. Ele reconhece que a Atento deu à Sony agilidade para dimensionar a operação de acordo com as campanhas e em curto espaço de tempo. “Quando há uma previsão de aumento sensível do volume de chamadas, eles têm demonstrado agilidade e facilidade para, em até duas semanas, se adaptar, justamente um dos itens que estávamos procurando quando pensamos em terceirizar nossa operação”.
A terceirização da central de atendimento agregou de imediato outros ingredientes perceptíveis à decisão, como ferramentas que permitiram à companhia o acompanhamento dos processos operacionais, potencialização da tecnologia, otimização do cliente Sony, possibilidade de rápido crescimento da central, capacitação de pessoal à estratégia, padronização e avaliação apurada dos dados de televendas.
O primeiro passo foi diagnosticar a necessidade de instalar um canal único, com padrão de serviço, tecnologia e o melhor retorno do investimento. O plano de ação previu a necessidade de um organismo dinâmico e submetido a permanente avaliação de resultados. Ou seja, foi estabelecido que haveria um contínuo processo de melhoria e aperfeiçoamento da sistemática e da operação de televendas. As falhas seriam os indicadores para buscar uma performance cada vez mais perfeita e produtiva.
A implementação do canal único foi um marco. A estrutura operacional montada foi desenhada para atender 86.000 minutos/mês, apoiada em 24 posições de atendimento em horário de maior movimento com suporte a consultas técnicas, informações, reclamações e televendas. São atendidas 23.500 ligações/mês. Deste total, 3% são convertidos em vendas. Os canais de atendimento são um 0800 ou local, a home page e o correio eletrônico.
Os resultados, na prática, se refletiram na redução do número de reclamações e na redução de intervenções junto ao Procon. A satisfação dos clientes com a Sony teve uma melhora sobre índices anteriores: 78% dos clientes se dizem satisfeitos e muitos. satisfeitos com a resolução em 1º nível de 98% das chamadas. A evolução do serviço passou da fase de transformação do SAC em gerador de negócios para uma atuação como canal de vendas diretas, de valor agregado, como planejado.
Unimed leva qualidade ao atendimento
Cada um no seu business. Na prática, foi o conceito que a Unimed-BH recorreu para terceirizar a área de atendimento a clientes com a Atento. Fundada em abril de 1971, a Unimed é resultado da união do cooperativismo e do trabalho médico, apoiado no entendimento que o relacionamento com o cliente é imprescindível para seu sucesso. A opção pela terceirização do atendimento ao cliente foi resultado de dificuldades com a gestão da operação interna, como conta Paulo Boren, diretor comercial. “Tínhamos um turnover muito alto”. Outro problema era a falta de espaço físico para acomodar a operação.
Em setembro de 2002, foi feita a transferência da central para a Atento, vencedora da concorrência aberta pela Unimed-BH. O resultado é comemorado pelo próprio Paulo Boren. Ao acessarem a nova central, através do 0800, os clientes passaram a ter à sua disposição agentes preparados para dar informações sobre planos, coberturas, vencimentos e telefones dos médicos cooperados. “Com a qualidade do serviço, pudemos ter um acréscimo grande de serviços pelo atendimento 0800”, reconhece Boren. Outro ponto importante: o atendimento passou a ter um acompanhamento real time, otimizando o contact center. Além disso, com a mudança, a Unimed-BH ampliou o número de serviços prestados a seus clientes. Entre eles, o telemarketing ativo, no qual os operadores entram em contato com clientes inadimplentes para buscar soluções, além de ações de pós-venda. Desde o início da parceria entre as empresas, o número médio de ligações subiu em 30 mil chamadas, de setembro de 2002 a março deste ano.
Os próprios consumidores atestaram a qualidade dos serviços prestados pela Atento. Pesquisa realizada pela Unimed-BH, em outubro passado, com 324 clientes, mostra que 100% deles aprovam a precisão das informações prestadas. Outros 94% aprovam o interesse dos teleoperadores que, para a totalidade dos entrevistados, são bastante educados. O nível de satisfação geral dos clientes da Unimed-BH, de acordo com a pesquisa, é de 92%. Um detalhe importante: a pesquisa foi realizada nos horários de maior movimento na central de atendimento.
