Flexibilidade de estratégia e ação

Diretor do Campari Group expõe construção de um novo modelo que mantém a aproximação com consumidor final

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Hertz Santos, diretor nacional de vendas do Campari Group
Hertz Santos, diretor nacional de vendas do Campari Group

Os consumidores de bebidas alcoólicas, das mais populares até as de maior valor agregado, se dividiram, nesse período de isolamento social imposto pela pandemia. Há os que sujeitaram seu perfil de consumo à menor capacidade financeira, mas também aqueles que se permitiram consumir produtos mais caros que os habituais como compensação pelo momento de restrição. Essa foi uma das constatações extraídas das áreas de inteligência de dados do Campari Group, multinacional italiana que, mesmo do alto de seus mais de 160 anos de existência, migrou rapidamente suas estratégias, antes construídas em torno do modelo on-trade, para o sistema de e-commerce. Por meio da plataforma Campari Academy e dominando o ecossistema de distribuição dos parceiros, conseguiu manter a evolução dos negócios, satisfazendo clientes finais, bartenders e parceiros comerciantes. Os detalhes dessa guinada que demandou alta flexibilidade foram compartilhados, hoje (28), por Hertz Santos, diretor nacional de vendas do Campari Group, ao longo da 294ª live da série de entrevistas dos portais ClienteSA e Callcenter.inf.

Começando as reflexões sobre a situação da empresa dentro da transição imposta pelo prolongado momento da pandemia, o executivo falou da intensidade de mudanças, adaptações, replanejamentos e redirecionamentos vividos para superação e crescimento. Lembrou da diferença existente entre as crises econômicas, que permitem alguma forma de previsão e preparo, e esse tipo de impacto completamente inesperado. Realidade que afetou de forma negativa e pesadamente o principal canal de atuação da companhia, que é o chamado consumo on-trade – o que ocorre no local de compra – criando dificuldades para a empresa e todo o rol de parceiros. “O principal desafio inicial era como atenuar esse impacto para clientes finais, bartenders, proprietários de bares, restaurantes, eventos, etc. Vimos inúmeros CNPJs desaparecendo e isso era muito preocupante. Cabia-nos, então, repensar nossa estratégia e, mantendo sempre nosso ponto de equilíbrio, dar um passo atrás e reconstruir jornadas.”

Nesse sentido, ele ressaltou a grande saída que representa o modelo de e-commerce, que já vinha se expandindo paulatinamente e, agora se acelerou. O isolamento social conduziu os consumidores ao hábito de requisitar e receber produtos em suas residências. “Nossa organização, como atuação global, não possuía ainda um canal remoto desse tipo. Então, envolvemos todas as áreas da companhia para descobrir que tipos de conexões poderíamos estabelecer. O caminho foi nos aproveitarmos da participação que já tínhamos nas plataformas de grandes parceiros de vendas e distribuidores. Por meio deles, chegaríamos aos nossos consumidores. E isso sem afetar o negócio dessas grandes cadeias, também afetadas de alguma maneira pela crise. Tivemos, então, de reajustar nossa atuação, rotas e comunicação. Isso numa companhia que, costumeiramente, já possuía todo o planejamento e arquitetura de business desenhados sempre com um ano de antecipação.” Em resumo, explicou Hertz, todo os investimentos foram redirecionados para propiciar que consumidores pudessem degustar as bebidas e drinques, mantendo a atividade dos bartenders, em um novo ecossistema assentado no modelo de e-commerce.

Conforme detalhou o diretor, o Campari Group já possuía muito bem mapeada a malha dos distribuidores e atacadistas de todos os tamanhos para chegar ao consumidor final. Por meio das áreas especializadas da organização, foi desenvolvida rapidamente uma plataforma, por meio da qual os próprios consumidores pudessem elaborar e usufruir de alguns drinques com a mesma qualidade obtida nos pontos de vendas através dos bartenders. Paralelamente, foi oferecido suporte para manutenção das atividades de comerciantes e desses preparadores profissionais de drinques. Estes, inclusive, destacou Hertz, tiveram a iniciativa de fazerem chegar aos clientes finais combinações de bebidas e mix de produtos em recipientes criativos e diferenciados. “Por meio dessas estratégias, mantivemos os negócios em andamento, conectados tanto com os pontos de vendas quanto com os bartenders e os consumidores.”

Indagado sobre qual o espaço para flexibilidade de replanejamento e inovação dentro da cultura consolidada de uma multinacional com mais de 160 anos de existência, o executivo foi enfático em assegurar que isso faz parte dos princípios e propósitos que norteiam as atividades. “Nesses mais de um século e meio de atuação, a companhia construiu um princípio fundamental, que é exatamente o da agilidade. Trata-se de uma rápida descoberta de quais caminhos temos que percorrer para atingir nossos objetivos e propósitos. De um lado, prezar sempre pelos nossos valores e, de outro, conseguir com que o cliente final tenha suas expectativas alcançadas por nossas marcas.” Nesse sentido, relatou, houve um direcionamento global para que a companhia acelerasse o sistema de e-commerce. O modelo, em alguns lugares do mundo, disse ele, já atinge quase metade dos números de muitos negócios e que, no Brasil, apresenta um espaço muito maior para crescer. Ele explicou que, no desenvolvimento dessa flexibilidade que faz parte da cultura da empresa, é muito forte o processo de escuta ativa, inclusive envolvendo todos os “camparistas”, como são chamados os colaboradores da organização. “Com grande engajamento para apresentar resultados.”

Depois de descrever como tudo isso vem acontecendo com toda a organização mantendo as interações por sistemas on-line, Hertz falou um pouco do novo perfil do consumidor. No seu entender, houve uma migração tanto para formas como para categorias nos hábitos dos clientes. “As áreas de inteligência de dados da companhia têm desenvolvido pesquisas e análises intensas para entender os novos perfis de consumo. E isso em todos os segmentos de nossas marcas e tipos de bebidas. Como temos um portfólio de produtos que alcança praticamente todas as classes sociais, ou seja, com bebidas que custam de R$ 15,00 até mais de R$ 200,00, isso nos possibilita visualizar muitas variações. Estas vão desde os consumidores que tiveram de adaptar seu padrão de consumo para baixo como aqueles que, ao contrário, num ambiente de lockdown, se permitiram o desfrute de produtos de maior valor agregado como uma espécie de compensação.” E descreveu algumas das estratégias para chegar a essa variação dentro das metas da marca.

O vídeo com o bate-papo na íntegra está disponível em nosso canal no Youtube, o ClienteSA Play, junto com as outras 293 lives realizadas desde março de 2020. Aproveite para também para se inscrever. A série de entrevistas volta, amanhã (29), com a presença de José Renato Borges, presidente da Credz, que falará do tema da inclusão financeira, tecnológica e social; na terça, será a vez de Romario Melo, diretor de customer experience do Hurb; na quinta, Eduardo Lemos, general manager da PlayKids; e, encerrando a semana, o Sextou debaterá a questão do engajamento nas plataformas Tiktok, Reels e YouTube Shorts, com os convidados Mari Galindo, co-fundadora e estrategista de conteúdo da Nice House; Ale Lima, diretor regional da Genero na América Latina; e Rafael Arty, sócio e diretor comercial da Squid.