Autor: Marcos Morita
A pesquisa de marketing tem como objetivo fornecer informações para que os gestores possam tomar as melhores decisões, seja em uma empresa, um governo ou uma associação sem fins lucrativos. Dentre os diversos tipos podemos listar: testes de conceito de produto, elasticidade da demanda, utilização de verba publicitária ou modelos de distribuição, alinhadas com os 4PS do guru Philip Kotler: produto, preço, promoção e ponto de venda.
Neste artigo o interesse recairá na pesquisa de satisfação, que em linhas gerais procura medir o índice de lealdade, traduzido como compras repetidas ou valor do cliente no tempo. Considere um consumidor que abasteça cem reais semanais em um posto. Em um ano terá trazido quase cinco mil reais e em dez anos, o valor de um carro zero quilometro. Entendeu a potencia do valor do cliente no tempo? Adicionalmente, manter um cliente custa bem menos que conquistar um novo, calculado através do custo de aquisição do cliente ou CAC.
Até alguns anos atrás as empresas se utilizavam de questionários longos para medir a satisfação de seus clientes, com diversos tipos de escalas comparativas e não comparativas, tais como ordem de classificação ou preferência, soma constante, discordância e concordância de Likert e as famosas pictóricas, em forma de sorriso. Em um hotel, o hospede avaliava item a item: serviço de quarto, limpeza, cordialidade, cardápio, manutenção, infraestrutura, agilidade e rapidez, o que provavelmente não se aplicava ao tempo de preenchimento.
Hoje a vida está mais fácil, tanto para quem preenche quanto para quem solicita, uma vez que não raro, é utilizada a metodologia conhecida como NPS ou Net Promoter Score, na qual é solicitada uma nota de 0 a 10 em relação à pergunta: em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você recomendar a [empresa] para um amigo ou colega? Creio que já tenha respondido, seja em um restaurante, academia, hotel ou site de viagens ou compras. O NPS virou moda. Mas será que funciona, considerando apenas uma simples pergunta?
Para responder a esta resposta, fui buscar as origens da metodologia, surgida em 2003 em um artigo da revista Harvard Business Review, denominado “The One Number You Need to Grow” ou “Um número que você precisa para crescer”, em uma tradução livre, escrito pelo diretor da empresa de consultoria Bain & Company, Frederick Heichheld.
Segundo o autor, a lealdade não necessariamente se reflete em crescimento, uma vez que a repetição de compras pode ocorrer por falta de opções, inércia ou barreiras de saída para mudar de fornecedor. Clientes promotores adicionalmente recomendam, promovem e vendem a empresa e a marca para colegas, amigos e familiares, de graça. Não precisamos refletir muito quando pensamos no banco ou operadora de celular. Somos promotores ou apenas repetimos a compra por inércia ou falta de opções?
Desta maneira, qual seria uma métrica útil para correlacionar lealdade e crescimento? Fred em parceria com a empresa Satmetrix e a Bain & Company, elaborou questionários para avaliar a correlação entre as variáveis repetição de compras e recomendação, aplicando-os a quatro mil clientes em seis diferentes indústrias, construído 14 estudos de casos estatisticamente válidos. Como resultado, a questão: qual a probabilidade de você recomendar a [empresa] para um amigo ou colega obteve a melhor correlação em 11 dos 14 estudos, demonstrando sua aderência.
Afim de comprovar a aplicabilidade do método, a empresa Satmetrix submeteu a pergunta para mais de 15.000 respondentes em 400 companhias de distintos segmentos, comparando competidores, crescimento de vendas e promotores, cujos resultados foram bastante animadores. Como exemplo, dois mercados: provedores de internet e companhias aéreas, cuja correlação entre crescimento de vendas nos últimos anos e aumento do número de promotores foi bastante positiva.
Para coloca-lo em prática, as empresas precisam comparar-se com o benchmarking de sua indústria, criar métricas, segmentar seus clientes para sua aplicação, definir os canais para envio, personalizar a pergunta e o mais importante, agir rapidamente sobre os resultados da pesquisa, criando ações para cada um dos perfis, fechando o loop com seus consumidores.
Isto, porém, será assunto para um próximo artigo, uma vez que a dúvida sobre a efetividade do NPS como instrumento de validação de lealdade e crescimento foi comprovada. Sinal de que o NPS veio para ficar felizmente, até porque ninguém mais teria tempo para preencher longos questionários.
Marcos Morita é gestor de inovação na BankRisk – Educação Corporativa em Movimento.
