Telefonia: Ser ou não ser?

Miguel Abdo

Com a chegada da nova onda chamada “Triple Play” – em que as operadoras de telecomunicação além de transmissão de voz e dados, passam a oferecer também serviços de conteúdo de vídeo e até uma programação concorrente a das TVs a cabo, através de uma conexão banda larga – iniciou-se uma grande discussão. Existem questionamentos se a criação e produção do conteúdo deve ser de responsabilidade da própria operadora; ou se o seu papel estaria limitado a distribuir e transportar o conteúdo para os clientes finais, apenas estabelecendo parcerias e contratos de fornecimento com as empresas que o produzissem.

A resposta é: depende.

Esta necessidade nasceu principalmente com as operadoras de telefonia fixa, as chamadas incumbents, que lançaram produtos para aumentar rentabilidade e proteger a base de clientes da entrada de concorrentes em seu mercado. Principalmente em se tratando das operadoras de cabo, que além de oferecer serviços de vídeo e dados banda larga, também se prepararam para competir com de telefonia local e de longa distância.

Outro motivador é o umbundling, sistema em que as operadoras de telefonia fixa são obrigadas a compartilhar sua infra-estrutura de acesso com outras que queiram explorar serviços na sua região, mediante o pagamento de uma espécie de aluguel.

Para entendermos melhor este cenário, vamos traçar um paralelo com a indústria mundial de PC´s (microcomputadores).

Nela, sabe-se que os fabricantes de computadores competem no maior e menos rentável segmento, enquanto para os fabricantes de microprocessadores a situação é exatamente inversa.

Aí entra a teoria do “Profit Pool”, que analisa a rentabilidade por toda a cadeia de valor da indústria.

Mesmo trabalhando do lado menos rentável da cadeia, é possível crescer e ter sucesso. É assim com a Dell Computadores, que de maneira inovadora, redesenhou processos e conseguiu se diferenciar de seus concorrentes, com muito sucesso.

Algo similar ocorre com o Triple Play. A maior rentabilidade está do lado da produção artística (conteúdo) e a menor está na distribuição e entrega do sinal de vídeo para o assinante (acesso).

Ou seja, no caso das operadoras, de forma simplificada, a cadeia de valor de um serviço de vídeo sob demanda ou uma programação tipo tv a cabo está dividida em duas partes: o “conteúdo”, geralmente filmes, esportes, jogos, séries, noticiários, entre outros; e o “meio de transporte” para levar a programação à casa do assinante, que pode ser via cabo, celular, banda larga/adsl etc.

As operadoras que quiserem fugir da complexidade e dos riscos de se produzir conteúdo, sem dúvida podem ser lucrativas e ter sucesso apenas atuando no elo final da cadeia, formada basicamente por três pontos: capilaridade, o alcance e a penetração do acesso; QoS (Qualidade de Serviço), qualidade, disponibilidade, conveniência e atendimento do serviço prestado; e preço, ligado diretamente a escala e tecnologia empregada para prover o serviço.

Algumas operadoras já declararam seus objetivos e posicionamento estratégico neste mercado. A Telefônica optou pela produção de conteúdo. É a chamada integração para trás (Background Integration), com a Endemol. A dúvida é saber se esta estratégia vai ser mantida.

Enquanto a Telemar não pretende entrar no segmento de conteúdo, conforme declarado por Otávio Marques de Azevedo, ex presidente do conselho, recentemente durante um almoço na ABT (Associação Brasileira de Telecomunicação). Segundo ele, a companhia pretende se tornar uma grande plataforma para transmitir e levar informação e entretenimento a seus clientes, com qualidade e eficiência.

No caso de grandes operadoras, sem dúvida, este é um posicionamento possível para uma empresa com razoável capilaridade de rede.

Mas, para operadoras que não têm esta abrangência, fica bem mais difícil seguir este caminho. A não ser que tenham um excelente diferencial em termos tecnológicos ou de custos, algo que em função da comoditização, está cada vez mais difícil de ser alcançado.

Miguel Abdo é ex-aluno da Kellogg School of Business, uma das principais escolas de negócios dos EUA, e diretor da Promon.