Quando a operação deixa de depender exclusivamente da presença física local, o tempo de espera diminui, as filas se estabilizam e a previsibilidade aumenta
Autor: Marcelo Izumi
Durante décadas, o atendimento presencial foi organizado a partir de uma lógica simples e limitada: cada unidade funciona como uma ilha, com sua própria fila, equipe e capacidade. Quando o fluxo cresce, a resposta quase sempre é emergencial: reforço de pessoal, horas extras, improviso. O cliente percebe o efeito dessa improvisação na ponta, com espera mais longa, inconsistência no atendimento e sensação de desorganização.
Esse modelo começa a dar sinais de esgotamento, especialmente para empresas que operam múltiplas unidades e precisam lidar com picos de demanda, exigências regulatórias e pressão constante por eficiência. A experiência do cliente, nesse cenário, não é apenas um reflexo da cordialidade do atendimento, ela é consequência direta da arquitetura operacional.
Nos últimos anos, temos observado uma mudança estrutural nesse desenho com a adoção de guichês virtuais interconectados, que transformam diferentes unidades físicas em uma única frente de atendimento. Em vez de cada ponto operar de forma isolada, a demanda passa a ser distribuída em rede, direcionada automaticamente para quem está disponível, seja em outra unidade ou em operação remota.
Na prática, isso altera a relação entre capacidade e experiência. Quando a operação deixa de depender exclusivamente da presença física local, o tempo de espera diminui, as filas se estabilizam e a previsibilidade aumenta. Dados de operação indicam que mais de 2 milhões de atendimentos já foram realizados nesse modelo no último ano, com redução de filas, menor necessidade de reforços presenciais em picos e mais controle sobre prazos de atendimento em setores regulados.
O ponto central não é tecnologia pela tecnologia, é a reorganização do fluxo. O cliente continua entrando na unidade, fazendo o check-in e sendo atendido em um ambiente físico. A diferença é que, quando a demanda ultrapassa a capacidade local, parte do atendimento é absorvida por uma mesa ou cabine equipada para interação por vídeo, conectando o consumidor a um atendente disponível em outro ponto da rede. O atendimento acontece ali mesmo, sem deslocamento, sem quebra de jornada.
Esse modelo resolve um problema histórico do atendimento presencial: a rigidez. Estruturas rígidas criam gargalos. Gargalos deterioram a experiência. Ao operar como rede, a empresa ganha elasticidade operacional sem multiplicar estruturas físicas ou equipes locais. Isso reduz contingências, estabiliza o nível de serviço e elimina a lógica de “apagar incêndio” como padrão de gestão.
Do ponto de vista do cliente, o ganho não está apenas na redução objetiva do tempo de espera. Está na previsibilidade. Um atendimento que respeita prazos, evita oscilações bruscas de fila e mantém padrão de qualidade transmite confiança. Em setores onde há exigências regulatórias claras, esse controle não é apenas desejável, é obrigatório. A experiência passa a ser menos sujeita ao acaso e mais resultado de engenharia operacional.
Há também um impacto na expansão. Quando a empresa não precisa manter especialistas fisicamente alocados em cada nova unidade, a abertura de pontos passa a exigir infraestrutura mais leve. A capilaridade cresce sem inflar o custo fixo e sem comprometer a experiência. O atendimento deixa de ser um limitador da estratégia de crescimento.
Essa reorganização desafia um senso comum ainda muito presente no mercado, a ideia de que melhorar a experiência do cliente exige, necessariamente, mais gente, mais espaço e mais custo. O que os guichês interconectados demonstram é que, muitas vezes, o problema não é falta de recursos, é má distribuição deles.
Tecnologia, nesse contexto, não substitui o físico, ela reorganiza e conecta capacidades que antes estavam fragmentadas, criando uma operação mais previsível, menos reativa e mais orientada ao fluxo do que ao improviso. E isso se reflete diretamente na percepção do cliente.
A questão não é mais se o atendimento presencial vai continuar existindo. Ele vai. A pergunta é se as empresas vão continuar organizando suas operações como se cada unidade fosse uma ilha, ou se vão entender que a conectividade permite redesenhar a estrutura sem abandonar o físico. As que enxergarem o atendimento como uma rede, e não como pontos isolados, estarão preparadas para escalar com consistência, cumprir prazos e entregar uma experiência menos sujeita ao acaso e mais alinhada à inteligência operacional.
Marcelo Izumi é cofundador e diretor de negócios da Octágora.
