A construção da cultura global, como alicerce

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Diversidade é com ele mesmo. O presidente do banco BNP Paribas Brasil, o brasileiro Louis Bazire, desde cedo esteve em contato com diferentes culturas. Filho de pai francês e mãe americano-brasileira, aos 12 anos foi estudar na França, oportunidade na qual foi ao México em uma cooperação técnica decorrente do serviço militar. Há 34 anos entrou para o BNP e ao longo da carreira trabalhou na Espanha, Bélgica e Suíça. Hoje o banco possui cerca de 220 mil unidades espalhadas em mais de 88 países. Além do Brasil, na América Latina o BNP Paribas tem um banco na Argentina, está em processo de abrir uma financeira na Colômbia e oficinas de representação no Chile, Peru, Colômbia e México.

A escalada profissional de Bazire passa por vários cargos. Ele foi inspetor responsável pela área de auditoria, atuou em recursos humanos em gestão de carreira e, com a fusão do BNP e Paribas, assumiu a posição de CEO do banco de investimento (CAB) e posteriormente o cargo de presidente da operação na Suíça. Hoje representa o grupo no Brasil e é responsável pelo banco de investimentos na América Latina. “Ocupei 10 jobs diferentes dentro da mesma empresa. Se a gestão de carreira for boa em uma empresa e você puder trocar de job internamente, é um luxo enorme”, argumenta.

Em entrevista exclusiva à ClienteSA ele traz seus conhecimentos sobre a evolução do relacionamento com o cliente dentro do mundo bancário, os modelos virtuais para prestação de serviços e fortalecimento da comunicação entre empresa e cliente e a postura brasileira em relação às ferramentas de CRM. E abre o desafio da transformação do organograma empresarial, colocando o cliente no centro da atenção.

Como você vê a preocupação dos profissionais em tornarem-se especialistas?
É uma preocupação um pouco exagerada. Considero que a obrigação em ser especialista é uma ideia até perigosa. E, claro, não estou generalizando, mas me refiro ao manager, que escolhe os passos que dará em sua carreira, inclusive apostando em áreas diferentes para enriquecer a experiência. Por isso é preciso que a empresa seja organizada para dar a mobilidade necessária para esse profissional e facilitar o processo interno. Se você quer mudar de cargo dentro de um mesmo setor, fica com as opções limitadas, pois ou você espera alguém acima de você sair da posição ou tem que trocar de empresa. Mas se você detém certa mobilidade funcional suas opções ficam mais abertas. O manager é uma pessoa com o conforto de sua experiência e ao mesmo tempo com certa zona de desconforto, porque fica tentando mover-se, mudar as coisas, evoluir. Não tem o conforto de um especialista, por exemplo.

O que tem mudado no relacionamento com o cliente e o que o banco tem feito para melhorar seus serviços?
Penso que as técnicas de abordagem aos clientes são as mesmas em todo o mundo. O que difere é a maneira de tratá-los. As técnicas de segmentação comercial são as mesmas, mas o estilo do front-line é o que muda. Pelo menos no mundo bancário a evolução aconteceu dentro da segmentação. No final dos anos 1980 o BNP realizava uma atuação geográfica. Quando em Paris a agência na qual trabalhava cuidava de clientes que variavam entre filiais multinacionais, pequenas empresas, zona industrial, população da classe D e outra residente nas áreas mais prestigiadas de Paris. E era com a noção geográfica que cobríamos todos os clientes. Faltava segmentação. Hoje, na rede francesa, temos um centro especializado de management para clientes privados de alto nível. E para o segmento das classes C e D estamos usando estratégias com bons serviços pela internet. Temos que acostumar os clientes a usarem os equipamentos. Dessa forma as agências modificam-se para um centro de conselho de venda de poupança. Temos, por exemplo, uma organização baseada no sistema chamado “click and mortar”. Assim que o cliente liga para o call center, nossos operadores verificam o motivo da ligação e transferem para o administrativo cuidar do caso de acordo com o centro de operações da região. E isso vem da segmentação e da utilização de ferramentas como a Internet e o SAL. Nosso objetivo é transformar as agências em centros onde não se manipula fisicamente o dinheiro, com o mínimo de operações, criando um espaço mais agradável para os clientes, sem maiores problema de seguridade. E essa é uma tendência forte na rede.

Onde esse sistema virtual está sendo implantado e qual sua repercussão?
Por enquanto o modelo foi implantado somente na Europa. Seguimos esse modelo em três redes domésticas: França, Itália e Bélgica. O engraçado é que, dez anos atrás, os analistas só apostavam na internet e consideravam que as agências físicas não tinham futuro. E o que vejo é que é preciso existir duas opções: agências e internet, pois nossos clientes usam as duas. Temos que dar acesso às informações básicas pela internet mas sempre disponibilizando o encontro real, pessoal. Tanto que clientes exclusivamente de internet são poucos.

No Brasil, como o modelo virtual está se desenvolvendo?
Penso que as técnicas são as mesmas em todos os lugares. Os grandes bancos brasileiros possuem excelentes websites, mas lhes falta a segmentação dos clientes. No Brasil, na nossa área de banco de investimento, a ferramenta de CRM permite não só ver os resultados com cada cliente, mas também se um cliente no Brasil é filial de um grupo multinacional, se a receita consolida dentro do resultado global, ou seja, temos uma implantação integrada com os sistemas do BNP Paribas que trabalha com filiais em outros países. Temos uma visão da atividade e da receita global sobre o grupo cliente para todas as business lines. E para isso é preciso ter uma boa ferramenta de CRM. O piloto da relação cliente tem a visão global de tudo o que se faz sobre esse cliente. E se você quiser trabalhar com uma filial de um grande grupo brasileiro no Exterior, você terá acesso às informações sem precisar consultar ninguém, pois já estarão no sistema.

Há exemplos de particularidades de comunicação no relacionamento com o cliente no Brasil?
Temos uma seguradora que se chama Cardif que faz B to B. Eles têm, por exemplo, uma parceria com a Magazine Luiza, cuja joint venture é a Luizaseg. Quem faz o contato para as vendas são os colaboradores das lojas da Magazine Luiza. E depois há um sistema de call center para a gestão. São milhões de registros de clientes cadastrados. Mas temos modelos muito diferentes. Na Cetelem, que faz distribuição de crédito, o scoring é feito dentro da loja com resposta imediata e depois o processo é similar, apesar do ato de venda ser mais sofisticado. E também temos a Arval, empresa de leasing operacional que faz aluguel de carros, na qual utilizamos um sistema mais próximo de um banco de atacado.

Como acontece o processo de cobertura de cliente?
É um círculo chamado coverage. São todos os officers, cujo trabalho é unicamente assessorar o cliente, estruturar soluções e negociá-las. O trabalho deles consiste em ficar muito próximo dos clientes para interpretar suas necessidades e depois articular as propostas dos business lines. Temos oficinas de representação formadas somente por coverage e depois temos os business lines que atuam como provedores de soluções. E em volta disso temos as funções de back office, TI, RH, jurídica, entre outras, para assegurar as condições de seguridade. Com isso garantimos um triângulo formado por custo, seguridade e qualidade otimizada. Em uma negociação complicada é fundamental dispor das melhores ofertas e, para isso, ter alguém que esteja entre o cliente e o business, pois em momentos tensos da negociação só o coverage pode ajudar, já que ele atua localmente.

Esse processo está se expandindo para a América Latina?
No banco de investimento na América Latina já estamos organizados assim. O elemento novo é que temos hoje, a nível regional, maior capacidade de decisão de crédito e organização comercial. Antes a cultura dos bancos de investimento era muito globalizada e agora estamos voltando para a ideia de pensar global e agir localmente. Hoje não basta ter uma organização a partir da globalização dos produtos, é preciso desenvolver elos. Estamos voltando a ter mais equilíbrio entre os grandes business globais cuja interface com a clientela não é necessariamente local. A lição número um é enxergar quem é o cliente. O pêndulo está voltando mais para um equilíbrio entre os grandes provedores de soluções técnicas e produtos, com uma organização muito vertical e eficiente e contando com o marketing final.

É fundamental a organização se reinventar para conquistar e fidelizar os clientes, a exemplo da adoção de uma ferramenta de CRM?
O fundamental é o nível de contato com o cliente e ter a ferramenta certa para pilotar a relação mundial. Outro ponto importante é compreender bem a organização do cliente e colocar a pessoa adequada à frente do negócio. Temos que verificar, entre os especialistas de produto e relationship managers, junto com as áreas de finanças e tesouraria do cliente, qual é a pessoa do banco que tem que assumir essa liderança. E a pessoa não necessita participar de tudo, mas sempre saber sobre a ferramenta de CRM. Se um senior banker cuidar de 10 clientes ele não poderá fazer tudo, pois isso se torna muito complexo.