A corrida pelo cliente

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Com a expansão do crédito no Brasil, a Associação Comercial de São Paulo, ACSP, e o fundo de investimentos TMG Capital se uniram para criar a Boa Vista, que assumiu o Serviço Central de Proteção ao Crédito, SCPC. Genuinamente brasileira, a empresa irá ofertar soluções para auxiliar as empresas nas tomadas de decisões. Para comandar a nova empresa, Dorival Dourado foi escolhido devido à experiência, que inclui passagem por uma posição global na área de desenvolvimento de produtos. Para conquistar espaço, o executivo crê que o mais importante é criar produtos que atendam as necessidades do cliente, lição aprendida com Victor Civita em sua época de Grupo Abril. “Aprendi com ele que cliente é cliente e tem que ser respeitado. Nossa obrigação enquanto empresa, acima de tudo, é tratar bem dele”, revela.
E é graças a adoção desse princípio que Dourado credita o reconhecimento da InformationWeek, eleito um dos 50 maiores CIOs do mundo. Agora seu objetivo nesse novo desafio é transpor essa mentalidade para toda a empresa. A estratégia passa pela atração de talentos e desenvolvimento de soluções e serviços alinhados com a demanda do mercado, sempre baseados nas competências básicas herdadas da associação, como a identificação com o varejo e o consumidor e conhecimento profundo do mercado nacional. Em entrevista exclusiva à ClienteSA, Dourado conta os planos da Boa Vista para se diferenciar no mercado de prestação de serviços de informações creditícias e detalha os investimentos para atingir esse objetivo.

Como foi a sua trajetória profissional?
Minha carreira inclui poucas empresas. Tive uma passagem rápida pelo segmento aéreo, trabalhando no desenvolvimento de equipamentos eletrônicos para indústria de aviação e fazendo a manutenção em simuladores de vôo. Depois passei rapidamente pela Serpro até chegar ao Grupo Abril onde fiquei por quase 22 anos. Foi minha grande escola enquanto pessoa e profissional. Lembro que o fundador Victor Civita já falava de cliente em uma época em que não se abordava isso, muito menos CRM. Foi em 1979. Aprendi com ele que cliente é cliente e tem que ser respeitado. Nossa obrigação enquanto empresa, acima de tudo, é tratar bem dele. Lá tive a oportunidade de trabalhar em diversas áreas e projetos, como automação editorial, convergência da indústria do papel para a eletrônica, logística, database marketing, TI e apoiando grupos de investimentos em novos negócios na área de TV por assinatura, listas telefônicas e educação, até chegar à era da Internet, quando auxiliei na criação de portais e produtos de mídia eletrônica. O trabalho na área de desenvolvimento de negócios me levou para uma empresa de venture capital que estava chegando ao Brasil. Nela permaneci durante quatro anos avaliando investimentos em empresas de estágio inicial de diversas áreas, como mídia, telecomunicações, ensino e tecnologia. Em seguida fui para a Serasa Experian, onde fiquei por seis anos, dentre eles quatro no Brasil e dois no exterior. Pelos bons resultados alcançados em uma unidade de negócio da empresa no País, fui convidado para ocupar uma posição global na área de desenvolvimento de produtos, liderando uma equipe de 800 pessoas distribuídas em 13 países. Nesse período, passava 60% do tempo em viagens, seja visitando as equipes ou fazendo levantamentos junto aos clientes para identificar oportunidades.

Nesse período o senhor foi eleito um dos 50 maiores CIOs do mundo. A que fatores atribui esse reconhecimento?
Esse reconhecimento foi dado na época em que eu estava no Brasil. Veio principalmente em função da inovação e construção de novos modelos de negócio. Esse trabalho basicamente se concentrou em melhorar a qualidade dos produtos, desenvolver uma área de negócio baseada em soluções e serviços, fazer o turnaround de uma operação e focar na demanda do mercado e na necessidade do cliente. Esse último é resultado da lição aprendida com o Civita. Sempre pratiquei isso por onde passei. Entender o cliente, procurar desenhar a proposta de valor em torno do interesse dele e conhecer as demandas do futuro sempre foi muito latente para mim. Quando fomos reposicionar a operação pela qual eu era responsável, olhamos para o que o cliente desejava. A partir daí esquecemos um pouco o que já oferecíamos. Foi assim que criamos uma linha de soluções e serviços que contribui muito para o crescimento da empresa. Foi uma quebra de paradigma. Até hoje tenho plena convicção de que toda empresa precisa ter esse pensamento, seja nas pessoas que se relacionamento com mercado e clientes, como naquelas que desenvolvem produtos. A oferta não deve ser o que você acha que é bom para o cliente. Fui encontrar esse problema no mercado norteamericano, que embora maduro e com metodologias consistentes, não trabalha com o foco no que o cliente precisa. Enquanto no Brasil, cada vez mais, estamos trilhando o caminho contrário, de entender o que o mercado quer consumir ou como podemos criar soluções que o cliente irá precisar amanhã. E isso sempre conhecendo o negócio do cliente, sua cadeia de valor, seu consumidor e construindo soluções e serviços a quatro mãos. Outro ponto são os aspectos relacionados à flexibilidade em trabalhar dessa forma. Nós sentamos com os clientes para desenhar soluções e serviços sob medida sem aquele objetivo de geração de receita imediata. Ela deve vir pela criação de valor daquilo que você faz.

O Brasil então está no caminho quando se fala em gestão de clientes?
Há duas respostas para essa questão. Do ponto de vista filosófico, acredito que as empresas estão com essa preocupação. Pelo que conheço e vejo, as empresas querem cada vez mais se diferenciar com o cliente, prestar um serviço de qualidade. Algumas, inclusive, trabalham fortemente a questão da pesquisa e da informação qualificada para entender seu público. Porém, estamos vivenciando um problema prático devido ao aquecimento da economia, com a inclusão de muitas pessoas no mercado de consumo, o que causa um distúrbio. As empresas nem sempre estão preparadas ou, por um erro de dimensionamento, não se prepararam em tempo hábil para atender esse aumento da demanda. Há um descompasso entre a prestação de serviço e a qualidade desejada pelo cliente.

E como essa sua experiência e visão se encaixam na nova empresa?
A Boa Vista é um projeto excepcional do ponto de vista de ´time´, oportunidade e modelo. O mercado de crédito no Brasil vem crescendo a taxas expressivas e ainda há muita oportunidade de expansão. Além disso, o setor de prestação de serviço nessa área está ficando sofisticado. Até pelo aquecimento da economia, as empresas buscam informações para prospecção, concessão de crédito e cobrança. Porém, ainda há uma carência de alternativas. A ACSP, por ser uma entidade, não estava preparada para competir de maneira efetiva. Dessa forma, decidiu criar uma S/A, transferir seus ativos do SCPC para essa empresa e atrair investidores para o negócio. A empresa nasce com o principal objetivo de se desenvolver no mercado de prestação de serviços de informações creditícias e correlatas, criando mais uma alternativa. Já estamos nos posicionando como a única genuinamente brasileira nesse setor. Além disso, a empresa traz em seu DNA essa identificação com o varejo e com o consumidor que vem da associação. Nosso maior desafio é agregar todos esses ativos, intensificar a atração de talentos e desenvolver produtos e serviços alinhados com a demanda do mercado.

No que o senhor está focando nesse primeiro momento?
Nós estamos no primeiro estágio do plano que consiste em fazer o spin-off da operação que estava dentro da ACSP. O segundo ponto é a garantia da entrega dos serviços dos contratos que já existiam. O terceiro aspecto é a estruturação da operação enquanto empresa privada. Os processos, modelo de gestão e a exigência de controles e de reportes de resultados são diferentes. Outro ponto relevante é o investimento em capital intelectual com criação de valor. Para isso estamos trabalhando com nosso corpo de colaboradores, que hoje são 530 pessoas e, em quatro meses, devemos chegar a 600. Praticamente todas as contratações serão para o nível gerencial nas áreas de desenvolvimento de produtos, TI e comercial. Também já estamos trabalhando na revisão do portfólio, com a modernização dos serviços e criação de produtos de valor agregado. Devemos ter já em 2011 cerca de 15 a 20 lançamentos. Outro foco de atenção é a modernização da infraestrutura tecnológica. E claro, há vários aspectos relacionados às questões de posicionamento da marca. A Boa Vista é um novo nome no mercado que já tem uma marca muito forte em seu portfólio, que é o SCPC, e estamos trabalhando na construção de novas marcas para nossas famílias de produtos. Também temos feito um trabalho intensivo de relacionamento com os clientes contando o que é a empresa e seus planos. Além disso, a área comercial está fazendo contatos e já fechou nosso primeiro contrato com uma empresa grande do segmento financeiro.

O que o senhor considera como grande desafio nesse processo?
Fica difícil eleger uma única prioridade para uma empresa como a nossa, que está nesse processo de transição, tem metas de crescimento acelerado e carrega a responsabilidade do nome SCPC. Porém, se me fosse permitido ter em um único objetivo, eu focaria nas pessoas. Elas são o ponto de partida para qualquer ação. Posso ter a melhor tecnologia do mundo, maior capacidade de investimento, acesso fácil a mercados compradores, no entanto se não tiver uma companhia onde as pessoas são felizes, se sentem realizadas e possuem espaço para expor suas ideias, não conseguimos nos consolidar. As pessoas são o nosso grande ponto de partida. O grande desafio de qualquer gestor é ter os times integrados, trabalhando de forma colaborativa, com espaço para criar. Tendo isso, todo o resto você conquista.

O fato da Boa Vista vir de uma associação interfere de alguma forma na visão dos clientes?
Não me parece que exista qualquer tipo de problema. A minha impressão, no caso especifico do SCPC, é que sempre existiu o comprometimento com a prestação de serviço. Mas a cultura organizacional é um aspecto importante para motivar a mudança e a busca por resultado e inovação. Quando se está em um ambiente de empresa privada, você encontra melhores condições para que isso ocorra. Isso não deve ser tomado como verdade absoluta. Porém, no setor privado é mais presente, principalmente para uma empresa como a nossa que compete diretamente com duas multinacionais.  Dessa forma, nossa companhia genuinamente brasileira precisa ter esse espírito de luta e inovação, pois é isso que vai determinar a capacidade de competir no mercado.

E ter sucesso?
Claro, não tenho dúvida de que nós vamos atingir o sucesso. Os primeiros passos estão sendo muito bem recebidos pelo mercado. O que precisamos é continuar persistindo nesse caminho e pensar todo dia se não podemos fazer melhor para obter o reconhecimento.

O conhecimento do mercado nacional é um diferencial para alcançar bons resultados?
Criar um negócio a partir do zero, agregando os componentes básicos, é uma dificuldade natural. Formar tecnologia, desenhar produtos de acordo com as necessidades do mercado e ter informações para esses produtos já é um grande desafio. Também é relevante a questão de marca, história e credibilidade. Para oferecer serviços nesse segmento é preciso ter credencial. Porém, vejo que o nosso jeito de entender esse negócio e o nível de criatividade que precisamos ter no nosso mercado habilita as empresas nacionais desse segmento a trabalharem em qualquer outro país. É claro que em alguns lugares existem barreiras de entrada e questões culturais, mas essa forma de pensar em soluções e serviços focados no cliente e a agilidade em se adequar à demanda são fatores de diferenciação. Podemos dizer que as empresas brasileiras dessa área são de classe mundial.
Também coloco como fator de diferenciação a questão de ser reconhecida como prestadora de serviço que entrega tudo aquilo que promete. A hora da verdade se dá muito na relação de serviço com o cliente. É na entrega de uma proposta comercial, no tempo de resposta de uma transação eletrônica e no atendimento ao cliente. Por isso, digo que o diferencial é cuidar desse front end. Nós honramos essa questão e estamos focados em continuar nesse caminho.

Os novos produtos estão focados em que frente?

Estamos priorizando produtos relacionados à modelagem estatística para auxiliar os clientes na tomada de decisão, desde a prospecção de negócio até a cobrança. Também estamos trabalhando na melhoria das nossas informações analíticas. Vamos ter ainda produtos na área de informações sobre empresas. E, cada vez mais, vamos intensificar as nossas ações tentando cobrir novos setores de mercado como inteligência competitiva, soluções de apoio ao e-commerce e sistemas de identificação e detecção de fraudes. No entanto, há um ponto importante a se considerar. A Boa Vista não foi estruturada para atuar exatamente com o mesmo foco dos concorrentes. Uma parte da nossa proposta é atuar nesse mercado, mas queremos identificar novas oportunidades alinhadas com a nossa competência. Nós continuamos com a linha de produtos de prateleira, mas nossa prioridade hoje tem sido desenhar soluções especificas para os clientes. Esse processo tem sido de maneira reativa e pró-ativa, dependendo da necessidade. Ou seja, criamos para atender algum pedido do cliente, como também a partir da análise dos nossos técnicos que enxergam uma oportunidade de auxiliar o cliente. Penso que também é importante darmos foco no consumidor já que nosso negócio afeta as pessoas, seja de maneira positiva ou negativa. Nosso compromisso de atender, esclarecer, orientar e apoiar será fundamental. Ainda mais com o consumidor assumindo posição de destaque, principalmente agora com o cadastro positivo que o coloca como ponto central do processo de negócio. Isso também terá impacto para o mercado, porque é uma mudança de paradigma de como as empresas tomam decisão para ofertar crédito, produtos e serviços.

Qual o posicionamento da Boa Vista em relação ao cadastro positivo?
Entendemos que é importante saber o que aconteceu nos países que adotaram esse modelo, mas conhecer o mercado brasileiro fará muita diferença. Temos um cenário muito especifico. Dessa forma, precisamos ter um modelo nacional que chegaremos ampliando o debate, entendendo o que cada um acha de relevante nesse processo, unindo governo, entidades de classe, órgãos de defesa do consumidor, birôs de informação e o segmento financeiro. Não adianta trazer um produto que deu certo em outro país porque as condições aqui são completamente diferentes. Nesse ponto contamos com nossa flexibilidade, agilidade e conhecimento para criar soluções para o mercado nacional.

Quais resultados vocês pretendem alcançar já nesse ano?
Temos um planejamento bem realista que está privilegiando no primeiro ano os fundamentos da empresa. Estamos focando na modernização tecnológica, geração acelerada de capital intelectual, novos produtos e a maduração dos processos de gestão. Essa mensagem tem sido bem aceita pelos clientes. Eles mostraram que esperam o tempo que for necessário para ter uma empresa que possa ser uma alternativa no mercado. Mas é claro que temos expectativas de crescimento, inclusive com metas agressivas, com números acima da média do mercado.

E há a expectativa de levar a Boa Vista para outros países?
Sim, esperamos que a empresa vire uma multinacional. Isso foi pensado por nós, até porque é uma conseqüência natural do trabalho que estamos desenvolvendo. Falo isso porque o mercado brasileiro nesse segmento é muito sofisticado e exigente. Além disso, o profissional brasileiro tem condição de competir em qualquer mercado por ser mais criativo, ágil e flexível. Por isso, se tivermos uma empresa bem estruturada no mercado nacional, creio que estaremos aptos a entrar em novos mercados. Claro que antes precisamos avaliar as condições. E um fator importante é ter um parceiro local que conheça as particularidades da região e tenha credibilidade.