A transformação do negócio, com impactos sociais

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Aos 25 anos, ele fundou a Nutrimental, recém-formado em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). As experiências anteriores foram como consultor e professor universitário, atividade que considera única. Este ano, a Nutrimental completa seu 40° aniversário. Fundada em 1968 e apoiada na oportunidade de produzir purê instantâneo de batata para os programas de alimentação governamentais, foi a década de 90, que tanto a empresa quanto esse empresário começaram a viver as grandes mudanças em suas vidas, com as transformações políticas e a primeira grande crise empresarial. Foi quando Rodrigo Loures lançou mão do que mais entende: inovação e coragem.

Ele reinventou o negócio, ouvindo funcionários, clientes e buscando alternativas, que transformaram a relação empresarial. Mais que isso. Que exigiram transformações sociais, agora, seu mais novo desafio profissional. Loures trocou não apenas de produto, mas de cliente – migrou dos grandes clientes institucionais e se posicionou no varejo, enfrentando grandes e organizadas empresas. Hoje, contabiliza a liderança de mercado, com a barra de cereal Nutry, e a vice no segmento de cereais infantis.

A incessante busca de alternativas e avaliações de estudos empresariais pelo mundo mostrando caminhos de sustentabilidade, em 2003 teve reconhecimento público, sendo convidado a se candidatar a presidente da Federação das Indústrias do Estado do Paraná, a Fiep. Foi a alternativa para disseminar os conhecimentos adquiridos entre os empresários paranaenses, dedicando-se às atividades institucionais e passando o controle da Nutrimental aos sócios. Mais que isso. Loures ingressou como personagem ativo do Global Forum Business As An Agent Of World Benefit (BAWB Global Forum), projeto da ONU, tendo em vista debater e remodelar o papel das universidades na formação de futuros homens de negócios, que deverão estar melhor preparados para enfrentar os desafios da sustentabilidade. Trouxe ainda para o Brasil o projeto Imagens e Vozes (que atua com a coletividade e cooperação como forma de trabalho), e o Mídia da Paz (que visa transformar o imaginário coletivo, principalmente pela mídia, em busca de uma cultura de paz).

Hoje, Loures é um fiel defensor de projetos de sustentabilidade, a partir das experiências teóricas que colocou em prática, com resultados. Também protege a mudança na formação de líderes. Visionário, aponta nesta Entrevista Exclusiva a peculiaridade de nossos tempos comparados aos 300 anos vividos desde a Revolução Industrial. Para o executivo, a cooperação, por meio do diálogo, terá de conviver harmoniosamente com a competição dos mercados. Filosofia aplicada tanto na organização interna das empresas (nas relações com os colaboradores), como na conjuntura macroeconômica, na qual elas devem colaborar entre si, em busca do interesse geral, que é a sustentabilidade do planeta. E pontua o relacionamento com cliente como agente central dessa mudança.

Qual foi a primeira grande oportunidade que o senhor teve nos negócios?
A concepção da Nutrimental, constituída para produzir um purê instantâneo de batatas. Na época, fiz um estudo de mercado: visitei a Argentina, onde esse produto tinha sido lançado e conversei com os clientes de lá e daqui. Essa pesquisa me indicou que a oportunidade estava nos grandes consumidores, os refeitórios industriais.

O senhor estudou primeiro o mercado industrial?
Naquela ocasião, identifiquei que o caminho seria o mercado industrial e começamos por aí. Depois evoluímos para a área de alimentação escolar, em programas sociais que estavam emergindo no Brasil. Houve um desafio à indústria, lançado pelo governo, que consistia na criação de produtos que fossem ao mesmo tempo saborosos, nutritivos e fáceis de preparar.

Esse programa estava ligado ao Governo Estadual ou Federal?
Federal e se chamava Campanha Nacional da Alimentação Escolar. Antes, esses programas eram assistidos por recursos do governo americano, com a descontinuidade destes investimentos, o governo brasileiro teve de estruturar um programa próprio. Foi nesse momento que nos credenciamos para participar dos processos de licitação e fomos bem sucedidos. Esses projetos tinham um embasamento técnico bastante consistente. Uma rede de universidades (Unicamp, Instituto de Tecnologia de Alimentos de Campinas e Universidade de Viçosa) era responsável pela seleção das empresas participantes.  Preocupamos-nos em entender bem quais eram as necessidades do cliente. Visitávamos as escolas, conversávamos com as merendeiras, com as crianças e com base nessas consultas é que elaboramos nossa proposta para o governo e fomos uma das primeiras a ser selecionada. Esses programas cresceram muito e a Nutrimental ascendeu junto com eles, sempre na liderança.

Qual foi o principal desafio empresarial?
Foram muitos, a própria fundação, instalação e desenvolvimento da empresa. Durante o governo Collor, em 1992, os programas de alimentação foram muito politizados deixando a normatização técnica rigorosa de lado. Houve a crise do impeachment; resultado, esses programas foram desestruturados e não só o mercado desapareceu como o governo deixou de pagar suas contas. Neste contexto, ingressamos em uma fase crítica até de descapitalização. Foi preciso reinventar a empresa. Estávamos na linha de frente das empresas brasileiras com mais tecnologia, mas todas essas técnicas, processos, produtos e estrutura eram voltados para o B2B, para o mercado industrial ou institucional. E só poderia ser substituído pelo mercado consumidor. Na ocasião, estávamos passando por um dos ciclos de recessão na economia. Tivemos de transitar de um tipo de negócio para outro. E, para isso, era necessário ter uma estratégia, ser muito inovador e inovação estava no nosso DNA. Procuramos visualizar uma nova forma de atuar, mudar nossa cultura.

O senhor passou a atender um mercado completamente diferente, isso modificou a postura da empresa?
Tínhamos de fazer duas mudanças simultaneamente. Precisávamos reconfigurar os nossos processos produtivos, voltados para produção em grande escala, para a de pequena. E, o mais difícil, mudar a mentalidade das pessoas. Quando aconteceu a crise, éramos uma empresa com quase 30 anos, com dois mil funcionários – em 1995, no apogeu da transição, estávamos com cerca de 800. Naquele contexto, os juros eram muito altos, o que tornava o financiamento inviável. Necessitávamos reestruturar a empresa sem recorrer aos bancos. Com uma cobertura muito curta para ser trabalhada, fizemos a transição tecnológica, mercadológica e conceitual. Para isso, a cultura de olhar o cliente foi muito relevante. Utilizamos a metodologia da investigação apreciativa, método de transformação organizacional que trabalhamos em todo o sistema. A formação e a história de sucesso da Nutrimental sempre estiveram embasadas no lançamento de produtos inovadores. Contávamos com este viés, da crença de que o sucesso dos negócios estava no produto e na crise prosseguimos com essa filosofia até desenvolver a novidade, que foi a barra de cereais.

Quando nasceu a barra de cereal?
Iniciamos em 1992, por causa da Eco92 [Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento], como o primeiro produto de desenvolvimento sustentável brasileiro. O conceito era usar ingredientes da Amazônia sem precisar agredir a mata que oferecesse uma oportunidade alternativa de trabalho para as comunidades dos seringueiros.

Foi o primeiro projeto em rede nacional com esse conceito?
Sim. Embora a barra de cereal tenha sido concebida como um produto opcional e nutritivo, o seu diferencial era ser uma merenda seca, fácil de ser transportada, nutritiva, gostosa e saudável. Mas quando isso caiu na mão dos marqueteiros, eles lançaram como uma guloseima saudável, chamado Chonk, contrariando a opinião do meu filho [Rodrigo Santos da Rocha Loures], que foi quem concebeu o projeto.

Esses marqueteiros eram internos ou externos?
Eram marqueteiros internos com experiência em multinacionais. Uma equipe boa, mas que veio com uma mentalidade dominante e tradicional, enquanto a visão do meu filho era inovadora. Ele já estava muito ligado ao sistema de sustentabilidade, ecologia, por isso tinha um posicionamento diferente. Mas, em 1992, prevaleceram os marqueteiros. Em 1994, reestruturamos a companhia e meu filho encabeçou o negócio, reformulou e reposicionou a barra de cereal como Nutry, como ele queria no início.

Com o sucesso da barra de cereal foi possível finalizar a transição da empresa?
Embora o produto tenha tido grande sucesso, não era suficiente para fazer a transição. Identificamos que a solução estava na organização. Não podíamos competir em tecnologia, capital e distribuição com as multinacionais, nosso diferencial competitivo tinha de estar em outro fator. Decidimos por ser a melhor organizada, com maior produtividade, agilidade e organização ágil, capaz de inovar. Criamos o conceito de “saudabilidade” para oferecer saúde, não só no produto, mas nas relações. Para isso, tinha de ser uma organização diferente. Pesquisamos e me identifiquei com a teoria das organizações de aprendizagem de Peter Senge, que tem o diálogo e a cooperação como pré-requisito.

Quando aconteceu essa mudança organizacional?
Entre 1996 e 1997. O grande desafio foi implantar a colaboração e o diálogo de forma massiva, caso contrário não seria eficiente. Todos os funcionários deveriam ser capazes de atuar, cada um no seu espaço, de forma inteligente, consciente, criativa e inovadora. A busca por excelência precisava estar presente em todos os espaços e isso só é possível se houver muita liberdade. Mas, liberdade, autonomia, gestão e auto-organização necessitam de visão unificada. O desafio era construir uma organização desse tipo. E, encontrei o meio de atingir essa forma no método da investigação apreciativa.

Qual o principal conceito desse método?
É um método de desenvolvimento organizacional americano criado na Case Western Reserve University. É baseado no sucesso, na imaginação do futuro que se quer construir e não na identificação de problemas do passado. Busca-se pelo alinhamento das forças que já estão presentes na organização, de forma que as fraquezas fiquem irrelevantes. Além disso, coloca todos os atores em conversação e, dessa interação, surgem planos e implementações. O processo é conduzido pelo protocolo de pesquisa apreciativa, que identifica os temas relevantes, instrui e estimula o diálogo e a pesquisa desses tópicos. Desta forma, surgem planos, as idéias são esclarecidas, fazendo com que ocorram, ao mesmo tempo, mudanças na organização dos processos, do sistema e no monitoramento dos planos.

Qual a participação dos clientes durante o processo de reformulação da Nutrimental?
Desde o início os clientes participam do processo. Fizemos o primeiro grande encontro com clientes em setembro de 1997, reunindo cerca de mil pessoas. Todos os nossos clientes estavam presentes: distribuidores, representantes dos clientes finais e fornecedores. Trabalhamos toda a cadeia produtiva para identificar forças e construir visões de futuro. Depois, na fase de planejamento propriamente dita, unimos um grupo menor, somente com os representantes. Em 1998, realizamos um novo encontro com clientes, distribuidores e parceiros. Reunimos 700 pessoas, foram três dias de conversação para elaborar um plano de estratégia de relacionamento com cliente. Foi um grande sucesso!

E quais foram os resultados de toda essa mudança estrutural e organizacional?
A Nutrimental em poucos anos multiplicou o faturamento, reconfigurou toda linha de produtos e os resultados operacionais foram multiplicados por dez. Dissolvemos uma dívida de aproximadamente US$ 40 milhões e ainda fizemos investimentos de US$ 20 milhões. Tudo isso em quatro anos, sem recorrer a banco, exclusivamente com o resultado das inovações gerenciais, tecnológicas e mercadológicas.

Quando o senhor começou a se desligar da empresa e passou a assumir funções institucionais?
Sempre entendi que um empresário precisa reservar parte do seu tempo para tratar de temas de natureza institucional. Além do trabalho especifico da nossa empresa, temos de ter uma atenção para dimensão institucional. É um valor, uma crença. Essa presença pode se dar participando de entidades empresariais, ou de forma mais ampla, procurando identificar os projetos que atendem ao interesse geral. Desde o início, a Nutrimental sempre teve essa crença, entendemos que a grande deficiência da sociedade brasileira é a falta de representação. Percebi que o espaço no qual poderia atuar era na área da representação empresarial, por isso me disponibilizei a ir para a Federação das Indústrias do Estado do Paraná, a Fiep. Quando nasceu a associação, em 2003, fui chamado para assumir a presidência no Paraná e, embora eu estivesse residindo em São Paulo, aceitei. A Nutrimental já estava muito bem resolvida, profissionalizada, e já estava distante do dia-a-dia operacional.

Na área institucional, quais são suas principais preocupações?
A preocupação com sustentabilidade e com a questão social sempre esteve presente na agenda da Nutrimental. Em 1992, junto com outras empresas, participamos da criação da Fundação Brasileira de Desenvolvimento Sustentável, a FBDS. Em 1995, me filiei a uma entidade internacional, chamada World Business Academy (WBA), que procura reunir consultores, empresários e acadêmicos para construir um novo pensamento de negócios. Também passei a participar do Instituto Ethos. Outra experiência muito interessante foi a participação no movimento, lançado nos EUA, chamado Spirit Business, cujo pressuposto é o de que quando se coloca atenção naquilo que se faz, o resultado é melhor, faz a diferença. Algo em que acredito: tudo que tem qualidade é porque o indivíduo, o conjunto, a equipe envolvida colocou a alma, deu algo que veio de dentro, que é esse espírito, uma força interior que faz haver brilho, um diferencial.

O senhor utilizou os preceitos do Spirit Business no seu negócio?
Colocar a alma naquilo que se faz individualmente é freqüente. O desafio é fazer isso coletivamente, porque se pressupõe sincronia e domínio de sentimentos, emoções e atenção. A investigação apreciativa correspondeu a essa expectativa. No curso que fiz no Novo México, notei que, ao aplicar esse método, emergia um entusiasmo nos participantes. Quando apliquei pela primeira vez na Nutrimental, apareceu o mesmo ânimo. Participei ainda do programa United Religions Initiative (URI), que busca promover o diálogo entre pessoas de crenças diferentes, para que elas possam colaborar e trabalhar coletivamente em torno de uma agenda. Tiveram ocasiões em que pude vivenciar esse momento de união e plenitude. Quando as pessoas estão muito integradas são capazes de fazerem coisas extraordinárias. A excelência em desempenho tem de ser alicerçada em algo que transcenda a técnica, alcançada por meio de espontaneidade, mais natural, onde as pessoas vão fazer porque querem, por vontade, vão para acertar, atuando tanto individualmente quanto em equipe, de forma alinhada.

Como o senhor se aproximou do projeto Mídia da Paz?
O Mídia da Paz está atrelado ao Imagem e Vozes da Esperança, que é um projeto desenvolvido pela Brahma Kumaris [organização espiritual presente em mais de 110 países]. Quando o vi pela primeira vez achei muito pertinente e me articulei para trazê-lo ao Brasil. Isso só foi possível por causa da Brahma Kumaris, que tem uma presença forte no Brasil, e da Judy Rodgers, diretora mundial do projeto Imagens e Vozes da Esperança. A Nutrimental patrocinou, juntamente com o Grupo Full Jazz Propaganda, o site do Imagens e Vozes da Esperança. É um programa muito significativo: se queremos ter uma cultura de paz, uma das mudanças que tem de acontecer é na área de comunicação, porque a imagem que se cria na sociedade, no coletivo, se reflete no rumo dos valores. O imaginário das pessoas é muito influenciado pelo que vêem nos meios de comunicação.

Quando nasceu esse interesse pelos métodos de cooperação?
Interessei-me muito por isso desde o início e, como a Nutrimental usou a investigação apreciativa durante sua fase de transformação, acompanhei o processo de perto para aprender e entender. Quando as Nações Unidas cogitaram fazer um encontro de empresários do Global Compact [Pacto Global, promovido pela ONU desde 2000], fui consultado se essa metodologia poderia ser usada como ferramenta para promover a conversação entre empresários de dezenas de países diferentes, para construir um plano de ação comum. Dei um depoimento de que podia e deveria ser usada. Em 2004, fui convidado para participar deste evento onde empresários se reuniram para formular uma visão de futuro para o Global Compact e usou-se a investigação apreciativa como método. Desse encontro nasceu a idéia de que se fazia necessária uma mudança na educação superior na área de gestão.

Quais as mudanças propostas para a educação?
As escolas de administração ensinam o que é óbvio, qual o significado do sucesso e o que acontece nas empresas e nos negócios, especialmente os cursos de MBA. No Global Compact indicou-se a necessidade de uma revisão desse ensino, porque a cultura de gestão dominante não tem sustentabilidade. E, se os negócios funcionarem em consonância com o que se leciona nas escolas, não atenderão a esses desafios. É preciso uma mudança de valores, percepção e da consciência de concepção. A grande transformação que deve ocorrer é na educação corporativa, tanto a que acontece na universidade e dentro das empresas, como aquela que não é estruturada, mas também é relevante, como a que sai na imprensa e se conversa nas esquinas. Para reposicionar o desafio da educação corporativa é que patrocinamos o BAWB Global Forum.

E quais foram as ações que se seguiram ao BAWB Global Forum de 2004?
Houve um encontro em Cleveland, em 2006, que reuniu 400 lideranças acadêmicas e empresarias de 40 países. Foram quatro dias de debates, resultando em 20 ações estratégicas. Entre elas, dar continuidade aos encontros em outros países. Oferecemos o Brasil, a idéia foi acolhida e realizada este ano, em Curitiba, reunindo representantes das universidades, do mundo empresarial e estudantes. Agora, vamos promover outro evento, em uma nova fase, chamada Call for Action, de 20 a 21 de novembro, em São Paulo, na Fecomercio.

Qual o principal desafio imposto por essa transformação na educação?
O desafio da mudança é um conjunto de fatores: nova visão, organização, forma de gestão e, acima de tudo, novos valores, que alinham todo esse processo e são capazes de substituir uma ordem por outra, ou a desordem pela ordem. O que está presente hoje é um quadro de desordem, haja vista toda essa crise financeira. Mas isso é o visível, têm outras questões invisíveis, como a mudança climática e a violência que colocam em cheque a nossa civilização. E, o mundo dos negócios tem um papel central nisso.

Qual a importância social do empresariado para que essas mudanças aconteçam?
É o grande referencial. A sociedade industrial é o mundo dos negócios, apoiado em conceitos, e se ele se desarruma, leva todo o resto. E a arrumação não vai acontecer pela competição, concorrência e relações de conflito como é o pressuposto da história. Daqui para frente, em vista da complexidade das variáveis em ação, não tem outro caminho a não ser o da cooperação, que não existe sem diálogo. Por isso, temos de, simultaneamente, atuar de forma competitiva e cooperativa. Competitiva, pois em uma economia de mercado o pressuposto é que os atores devem se autogerenciar e auto-organizar. Mas ela também é cooperativa, por ter assuntos de interesse geral, que supõem colaboração entre competidores. É um desafio enorme.

Qual seria a principal mudança, a sustentabilidade?
Sustentabilidade não é apenas um desafio técnico, não basta entender a questão da energia e a harmonização entre produção e consumo. O grande desafio é o cultural, fazer com que as pessoas, os atores, possam lidar com questões complexas, lineares e, ao mesmo tempo, modular a sua ação entre a demanda por competição e cooperação. Somos, simultaneamente, singulares e parte do todo, por exemplo: as relações entre o sistema produtivo e o de consumo; entre público e privado; questão do direito e dos interesses. O cidadão da atualidade precisa ter outros atributos além daqueles que nos valemos nesses 300 anos de Revolução Industrial.

Neste contexto de mudanças, qual será a principal transformação no relacionamento com cliente?
Na Nutrimental, há dez anos, convidamos os clientes para participarem de um encontro de três dias e dali nasceu o plano comportamental que está sendo aprofundado. Na Fiep, fizemos um encontro recentemente chamado “Educar e Inovar com o foco do cliente”, no qual reunimos representantes dos colaboradores e do empresariado, participaram cerca de 400 pessoas. Ao final, foi elaborado um programa básico, com um conjunto de diretrizes, idéias, até projetos com o propósito de potencializar esse compromisso. Antes desse encontro, reunimos internamente quase dois mil colaboradores, por três dias, também para debater esse mesmo tema.  Houve ainda um programa de visualização e capacitação dos colaboradores para preparar e viabilizar reestruturações. A reestruturação tem uma parte visível, que são os processos e sistemas; e uma invisível, como crenças, atitudes e métodos. Nos encontros da Fiep trabalhamos essas duas dimensões.

O senhor está falando de um exemplo estadual. Há projeção disso para um plano internacional?
É perfeitamente possível, mas podemos atuar apenas na esfera da nossa Federação. E estamos usando o método da conversação direta entre os atores. Trata-se de uma abordagem muito horizontalizada, diferente das usuais, que consistem em um grupo técnico que elabora uma solução e as outras pessoas das empresas são convidadas a aderir. No nosso caso, a solução é construída por aqueles que vão implementá-la.

Considerando essas iniciativas, tanto internacionais como nacionais, qual o principal objetivo?
O objetivo maior é uma mudança cultural. Para essa transformação acontecer, deve-se trabalhar em quatro dimensões: individual, organizacional, no contexto sócio-político-econômico (onde os negócios estão discernidos) e, finalmente, no monitoramento do progresso.  A parte individual está focada na formação do novo estilo de liderança: que tenha visão de conjunto, seja capaz de produzir resultados mais positivos no contexto sócio-ambiental, viabilize o pleno aproveitamento das potencialidades individuais e grupais das pessoas com visão de sistema interno. Esse tipo de liderança não está presente e o sistema de educação não prepara desta forma, por isso a importância de mexer na formação. E o BAWB Global Forum é uma forma de colaborar para isso.

A segunda dimensão é um novo conceito de organização horizontalizada e verticalizada, baseada no diálogo da cooperação, na qual haja mais flexibilidade, agilidade, comprometimento com múltiplos sucessos e capacidade de equilibrar as demandas dos diversos steakeholders. A terceira é a questão do imaginário, a sociedade precisa de uma nova visão sócio-político-econômica. O BAWB Global Forum, por exemplo, vem ao encontro disso, assim como o Imagens e Vozes da Esperança e a iniciativa das religiões unidas.

E, finalmente, tem a questão do monitoramento. Há quatro anos instalamos um observatório de indicadores de sustentabilidade para termos o acompanhamento de quais são os indicadores de cada município do Paraná em relação às Metas do Milênio. Há também o programa “Rede de participação política do empresariado”, porque a política é um espaço onde se trata dos assuntos que são de interesse comum e é fundamental que a sociedade civil influencie nas políticas públicas. E os empresários têm influência política.