Colaboração é Inteligência de Negócios

0
1



Nos últimos anos, tive a oportunidade de viver uma série de experiências profissionais muito gratificantes em termos de resultados de negócios e aprendizados obtidos. Venho refletindo sobre os elementos comuns dessas experiências e, sem sombra de dúvida, o tema mais frequente nas situações mais bem sucedidas foi um patamar superior de colaboração entre as equipes internas, das várias áreas envolvidas nos projetos, e também a nossa equipe como consultoria externa.
Não estou aqui me referindo a software, rede social, nada disso. Estou falando de pessoas sentadas ao redor de uma mesa de discussão, prontas para debates francos sobre os melhores rumos e decisões a tomar para uma organização específica, em um momento específico. Gente capaz de avaliar possibilidades, riscos e ganhos.
Os momentos mais produtivos sempre foram aqueles nos quais nós, como facilitadores, conseguimos fazer as pessoas “desapegarem” do status quo e, encontrarem, com bom senso e soma de competências, a solução diferenciada para os problemas. Parece-me realmente que essa capacidade de racionalizar, em conjunto, a execução do trabalho, pode fazer a soma (1 + 1) superar as duas unidades. O mais legal desse tipo de experiência, além da gratificação pessoal, é a percepção que o time todo vivenciou a conquista, cada um com sua visão, e seu próprio esforço. Os que se escondem, nesse caso, apenas são menos felizes que os outros.
A pergunta que não quer calar é: por que é tão difícil? Por que não conseguimos uma superação como essa em todas as iniciativas que estamos envolvidos? Sugiro pelo menos quatro explicações:
1. O cotidiano consome demais. Não há esforço que sobreviva ao dia a dia penoso e consumidor. Pessoas precisam separar tempo produtivo para projetos de alto impacto.
2. Muitos têm medo da mudança. Pensam que vão se tornar inúteis, perder emprego se as coisas não forem mais feitas como são. As pessoas precisam saber confiar em seu valor como empreendedoras e realizadoras, não como meras executoras de ordens.
3. É duro abstrair as metas de curto prazo. Áreas de objetivos teoricamente conflitantes (como comercial e risco, por exemplo) devem ser estimuladas a colaborar e discutir suas responsabilidades em projetos de alto impacto.
4. Falta capacidade para pensar fora da caixa para uma parcela das pessoas. Não tenho nenhuma estatística precisa, mas aqui os líderes devem escolher times de alto nível para tarefas desafiadoras.
Mãos à obra!