Dr. Ewaldo, por que o Fleury terceirizou apenas a infra-estrutura?

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Como crescer com agilidade, mas sem perder a eficiência jamais ou necessitar de muito investimento? A estratégia desenhada pelo executivo José Roberto Lino, que acabava de assumir a área de gestão de relacionamento com clientes do Laboratório Fleury, no início de 2000, foi o meio termo: terceirizar toda a infra-estrutura tecnológica, identificando uma empresa de call center especialista, e mantendo o controle da operação, desde a inteligência até os operadores. A aposta, não apenas focada na redução de custos, foi prioritariamente a da agilidade na ampliação da operação para atender a demanda crescente – e que começava a ser reprimida. A escolha, pela TMS, acabou sendo outro diferencial. “Definimos o que queríamos e pré-selecionamos três empresas. A escolha envolveu o pessoal da operação, que visitou as três e fez sua opção, julgando itens como local de trabalho”, lembra Lino. Mas este é o melhor modelo? A resposta mereceu um debate, dentro de nosso Estudo de Case, com vários especialistas de diversas áreas, como de tecnologia, de recursos humanos, clientes e empresas de call center. Nosso anfitrião abriu as portas à discussão que remeteu o grupo não apenas a uma, mas a múltiplas respostas. E o que ficou evidente é a evolução do mercado de call center, moldando-se às necessidades dos clientes e à operação, como vale a pena conferir.

Participantes
Anfitriões
José Roberto Lino
Paulo Meneses
Gislaine Martins
Moderador
Diogo Morales – TMS
Integrantes do grupo
Suzy Monteiro – Microsoft
Malu Lisboa – Sky
Daniel Zelasny – Mapfre Vera Cruz
Marcos Kogi Akimoto – Mapfre Vera Cruz
Márcia Freitas de Paula – Mapfre Vera Cruz
Tânia C. Alves – BankBoston
Marcelo Biasoli – Unibanco/Aig
Luis Ricardo Ferreira – Telesp
Convidados
Eraldo Savastano – TMS
Sérgio Basso – ABT/Atento
Paulo Bonucci – Avaya
Ana Maria Moreira Monteiro – Am3
Cristina Piton – Am3

O case – Apresentação
Lino – Em 2000, tínhamos um problema com a central de atendimento. Estávamos com a capacidade reduzida de atendimento, sem conseguir atender a demanda. E saúde é um negócio que precisa de atendimento rápido. Fomos atrás de uma solução. A proposta começou pelo investimento na ampliação e chegou na terceirização. Mas, em função da especificidade do atendimento, chegamos à conclusão que não deveríamos terceirizar a operação. Um operador nosso chega a levar 3 meses para ser treinado, pois temos mais de 2 mil itens que acabam se desdobrando em sub-itens. Apenas a infra-estrutura. Por mais que tenho infra-estrutura tecnológica, é o tempo e a vivência que garante a qualidade deste atendimento. Sabíamos que por mais que contratássemos uma consultoria e partíssemos para a ampliação da área – o que era difícil pela localização, na época -, levaríamos uns quatro meses. Tempo que não tínhamos. Começamos a visitar algumas empresas que poderiam nos fornecer a infra-estrutura de call center de forma terceirizada. Escolhemos três empresas que atendiam nossos pré-requisitos e, para definir uma, fomos com grupos de atendentes para uma nova visita. Fizemos uma eleição e optamos pela TMS. O principal pré-requisito era agilidade – o que todas atendiam. Em um mês definimos toda a estratégia e em dois meses começamos a operação. A razão principal foi a resposta que eu precisa dar aos nossos clientes.
Diogo – A boa reflexão que acho que serve para começar é por que terceirizar?
Ana Maria – Acho que existem várias justificativas. Uma delas é se deparar com uma demanda muito grande com a necessidade de adequar a operação, com agilidade, para atendê-la. Isso gera insatisfação no cliente, principalmente quando ele está habituado a um pronto atendimento, como é o caso do Fleury. Outro problema é a sazonalidade, com crescimento grande demanda. É possível terceirizar essa necessidade sem precisar investir em toda uma infra-estrutura tecnológica ou mesmo de pessoas. Outra questão é que o call center não é seu foco, seu business. A situação fica mais delicada quando a empresa resolve fazer mídia de massa e mantém uma operação sub-dimensionada para atender a demanda. A empresa pode se dimensionar para receber 300 ligações e de repente receber 3 mil. Um terceiro pode estar preparado para expandir a operação, com agilidade.
Sérgio – O que observamos nos últimos dois anos é uma evolução da terceirização de parceria, que passou para co-gestão e agora o conceito é governança. Com base nessa análise da Ana, posso exemplificar que, com base em estudos que fazemos de demanda do mercado, estamos reservando uma média de 400 posições de atendimento. Existe inclusive a possibilidade de montarmos um novo site para atender essa demanda. Desenvolvemos todo um trabalho para quebrar esse preconceito de terceirização. A visão que temos hoje do mercado é de muitas empresas que seguem o exemplo do Fleury, o que entendemos, mas existem outras querendo terceirizar até 100% da operação. O grande receio é perder a identidade, a imagem, a qualidade, a flexibilidade interna. O que fizemos foi, por exemplo, no caso da Ford, ter especialistas que atendem o cliente com informações sobre um simples parafuso a termos mais específicos de um determinado automóvel. Para isso, temos níveis de atendentes que incluem engenheiros, como ocorre aqui no Fleury. Nessa parceria, temos precificações diferenciadas onde estamos envolvidos no resultado do cliente. O McDonalds começou com 5 PAs. Hoje são 40 PAs que chegam a 120 PAs nos picos. Temos flexibilidade para atender em até quatro sites diferentes. Desenvolvemos um trabalho conjunto de dimensionamento da operação para atender uma possível demanda a partir de dados estatísticos gerados por vários meios. A especificação chega ao nível de identificar se vai chover e a demanda que o clima pode gerar. O que o mercado tem visto nas empresas de call center é transformar a central de custo em receita. E nós temos desenvolvido um trabalho junto aos parceiros para gerar negócios através da central.
Daniel – Não é contraditório para uma empresa de call center ter que racionalizar a operação quando o resultado do teu negócio é medido pela venda de posição de atendimento?
Sérgio – Não adianta hoje ter uma quantidade de PAs ociosas. Atento, como maior empresa do mercado, tem o maior número de PAs e provavelmente também tem o maior número de PAs ociosas. O que fizemos a partir de abril do ano passado foi rentabilizar a operação e hoje temos o maior número de PAs mas rentáveis em função do foco que passamos a desenvolver. A estratégia passa por otimizar as posições nos vales de algumas operações. Mas, para isso, preciso e muito entender a estratégia e o negócio do cliente. Eu passo a adotar uma postura pró-ativa agregando serviços à operação do cliente, otimizando a minha operação e dando mais rentabilidade ao negócio.
Paulo Bonucci – Venho acompanhando este mercado há quatro anos e vejo que o mercado, que no final da década de 90 comprava PA, passou por evoluções. Há dois anos, a discussão passou a ser como rentabilizar essa posição, com mais tecnologia, mais agilidade, mais eficiência no atendimento. A tese passou a ser atender mais chamadas com o maior número de pessoas possível. Hoje, as empresas de call center não estão mais vendendo PAs. Elas estão vendendo um serviço. Cada vez mais as empresas de call center e de operações insourcing estão investindo na eficiência do atendimento, com um enxugamento do número de posições e vendendo essa eficiência ao mercado. E ela passa pelo auto-atendimento e até a transferência do atendimento para outros canais, como a web.
Diogo – As companhias que terceirizam, acho que essa é a tendência, só se sentem bem se o cliente perceber que o nosso serviço está sendo compensador para ele. A questão não é crescer apenas no número de PA, mas ter a fidelidade desse cliente e ser, na prática, uma extensão da empresa do cliente. Aquele negócio é dele. Ao contrário do que se falava há alguns anos, que estava terceirizando um problema, hoje estamos partindo para uma co-gestão. A tendência é olhar para uma empresa de call center e identificar na empresa uma solução.
Eraldo – Acho que vale a pena frisar o raciocínio do administrador no momento da terceirização. Ele tem que tomar uma decisão para ser competitivo, mas preocupado com o cliente e com o próprio mercado. O raciocínio deve ser o conhecimento ou o investimento ou as despesas, o que pode ser traduzido no risco também. O que você pode compartilhar? O Lino decidiu que não ia compartilhar o conhecimento. Mas precisava de agilidade. E estes são os aspectos relevantes. E, sob esta ótica, cada um vai buscar a sua racionalização, a sua otimização. A junção desta parceria resultada na competitividade da operação do cliente.
Ana Maria – Mas você nem chegou a pensar, Lino, em fazer apenas o transbordo?
Lino – Não por que eu teria que investir na modernização e da central.
Gislaine – A preocupação naquele momento foi de treinar os atendentes, cujo quadro foi ampliado de 80 para 120 pessoas.
Luis – Acho que o motivo que leva as empresas a terceirizarem passa por itens como agilidade, redução de custos, estrutura para desenvolver uma ação específica. Mas acho que precisamos discutir os riscos de terceirizar toda a operação, por exemplo.
Malu – Na Sky nós temos o atendimento próprio até por filosofia. Mas utilizamos o transbordo com a Vermont para uma demanda específica da venda do serviço de pay per view, que exige uma qualidade e treinamento simples, além do atendimento técnico de suporte aos equipamentos, basicamente um check list. Concordo com essa evolução em torno da busca de mais qualidade e parceria. Mas, dependendo do produto, não sei se ele tem agilidade em treinar o operador. Você consegue essa agilidade na hora de ampliar sua capacidade instalada. Acho que é mais fácil para a empresa, mantendo a equipe, incutir sua cultura. E, por conta dessa proximidade, o tourn over também é menor do que em uma terceirizada, o que dificulta muito a manutenção da qualidade. Concordo por exemplo que as centrais não são mais encaradas como um centro de custo, elas estão sendo encaradas como centro de geração de receitas.
Suzy – Acho que a terceirização sempre vai ser um desafio. Eu já vivenciei todos os modelos de terceirização e hoje, na Microsoft, somos totalmente terceirizados. O que vemos disponível no mercado nos garante que podemos adotar uma estratégia que passa pela terceirização total ou parcial. É importante o jogo de cintura da terceirizada opinando sobre o processo independente do tamanho da operação, se ela vai ser maior ou menor, mais rentável ou não, pois de nosso lado sempre vamos procurar rentabilizar a operação. Como 70% do atendimento é pessoas, faço questão de participar pessoalmente do processo de seleção, uma vez que de um grupo de 100 entrevistados você consegue selecionar apenas três. Hoje, a empresa que quer ter excelência no atendimento pode ter o atendimento terceirizado, desde que haja sinergia e convergência para o negócio, com um único foco. Para nós, investir em uma infra-estrutura de atendimento não é o principal, mas ao mesmo tempo precisamos ter profissionais dedicados que vão atuar full time para não o feed back da ponta. É preciso haver comprometimento de ambas as partes.
Marcelo – Tanto para a empresa que está prestando serviço quanto para a empresa que compra o serviço, é muito importante que estejam alinhadas em relação a metas e objetivos. Deve atingir todos os envolvidos, até o operador, que precisa estar comprometido. Tecnologia é muito importante, mas quem está intimamente ligado ao cliente e precisa se preparar para as adversidades é o agente. Mas, a dúvida que tenho é como as empresas prestadoras de serviços estão se moldando a esta nova realidade?
Luis – Todos os modelos que estamos discutindo eu tenho. O ponto que para mim é delicado é como fazer com que o operador, a pessoa que está falando com o meu cliente, entenda que ele precisa fazer relacionamento? Como fazer que, além de ter uma base de dados sobre o meu cliente, ele está me representando. Mais ainda. Naquele momento ele é a empresa. Essa é a maior dificuldade que vejo hoje.
Eraldo – O profissional de atendimento não é um terceiro. Cada vez mais o operador encara a atividade como profissão. O que praticamos muito e percebemos é que eles se encaram como uma extensão, em um departamento, estando aqui ou em outro estado. O gestor da operação precisa ter ciência que ele está definindo a estrutura da área dele, que pode ser uma área dentro do organograma da empresa ou não. Acho que o processo de treinamento está evoluindo muito e assumindo a missão de transformar o operador em representante da empresa. Essa virou a missão dele. Além do treinamento de produto, de conhecer, de atualização, tem o aspecto de relacionamento. Este é o grande ponto. A partir do momento em que ele está no ambiente em que só respira relacionamento, não apenas ele, mas todos acabam envolvidos no processo do atendimento. A contaminação é geral, de quem faz o cabeamento da central, quem instala o micro. Este é o grande compartilhamento e ganho que as empresas que terceirizam o serviço têm.
Cristina – Para quem está em contato direto com o operador, por desenvolver treinamentos, é fácil avaliar as várias facetas das questões colocadas. A Malu falou sobre o alto índice de tourn over, por exemplo, das operações terceirizadas. Mas, como prestamos serviços para empresas dos dois lados, outsourcing como insourcing, esta é uma questão comum. O Lino acertou o alvo quando fala do foco como pessoas, identificando se o operador dele está em sintonia com o ambiente, se gosta do que faz, se gosta de se relacionar com o cliente que está do outro lado da linha… O operador, que gosta da operação que trabalha, pode não de adaptar com a operação do transbordo do McDonalds ou de outro produto qualquer. Ele precisa se identificar com a operação para o sucesso da operação e do relacionamento. Esse é o desafio para as empresas terceirizadoras que têm uma série de outras preocupações como produtividade, tráfego atendido e reduzir o índice de ociosidade.
Sérgio – Desculpe eu discordar, mas temos aqui empresas afinadas com o mercado. Posso citar nosso caso particular que temos hoje uma central de planejamento que identifica a operação que vai receber o transbordo e avalia, primeiro, se ela tem vaga e, segundo, se os operadores têm perfil para o atendimento. O objetivo é evitar repassar a ligação a operadores que não tenham perfil adequado. Ele vai perder sua identidade e ficar insatisfeito. Com isso, eu gero tourn over que é prejudicial para a operação e que vai me acarretar problemas financeiramente. Primeiro, pelo próprio tourn over e depois por que eu vou ser penalizado por ter que atingir níveis de serviços. A especialização nos levou a criar áreas que reproduzem o ambiente da empresa, com logomarcas e a própria indumentária dos operadores.
Márcia – Nós fizemos esse movimento inverso, internalizando. Como o Lino, que tem atendimento muito específico, nós também temos. Por isso, o atendimento faz parte do nosso negócio. Determinadas atividades que tínhamos em nossas sucursais foram absorvidas pela central de atendimento, o que nos exigiu maior dedicação. E acabamos observando que o discurso dos terceirizados não era exatamente a prática. Num primeiro momento decidimos internalizar para entender o que estava acontecendo por que o atendimento era bom, mas nós perdíamos o cliente. Pelo que ouvi, e nós estamos há um ano e meio com a operação interna, o mercado está mudando bem rápido e espero que chegue no que nós gostaríamos. O aprendizado, para nós, foi fabuloso. Para se ter uma idéia, dois meses depois operação que recebia 20 mil ligações passou a ter 9 mil, com melhoria da qualidade do serviço prestado. Não que eu queira internalizar, eu falo para balançar mesmo. Acho que podemos fazer operações híbridas. Eu não gostaria de fazer uma operação ativa internamente. A maior dificuldade que vejo é a falta de perspectiva de carreira do operador, o principal motivo que gera tourn over.
Diogo – Essa questão de troca de pessoal do prestador de serviço para o cliente está evoluindo e, claro, depende da sinergia das empresas. Para o operador é excelente, pois oferecemos um plano de carreira para ele. Para nós é melhor ainda, pois é um funcionário que virou cliente.

Conclusões
– Terceirizar não é passar o problema. É preciso escolher a empresa mais capacitada para o seu negócio, para a sua operação
– A terceirização passou a ser ferramenta do gestor
– As mudanças, amadurecimento profissional do mercado, foram motivadas pelo maior nível de esclarecimento do cliente
– O cliente é o melhor consultor, provoca mudanças a um custo muito baixo
– Quem chegar no equilíbrio entre o investimento não apenas em treinamento, mas em remuneração do operador e compatível com a qualidade que gostaríamos de dar ao cliente, vai descobrir o segredo do sucesso
– Terceirizar depende do que é ideal para a própria empresa
– O mercado ainda está na fase da adolescência por viver o dilema de terceirizar ou não. Precisamos chegar ao ponto de discutir o caminho para nos relacionarmos melhor com o nosso cliente, de acordo com a natureza de cada empresa
– A lição das prestadoras de serviços é dobrada para atender, com excelência, o cliente de seus clientes