II Encontro com Presidentes – O fórum das grandes discussões sobre relacionamento com clientes e geração de negócios

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Um evento histórico que entrou para o calendário como principal fórum das grandes discussões sobre gestão de relacionamento com clientes, com foco em resultados para o negócio. E temos as melhores práticas do mercado, expostas pelo principal executivo de seletas corporações, abertas ao debate a um grupo de presidentes e maiores expoentes do segmento. Este pode ser o resumo do II Encontro com Presidentes, evento idealizado pela Grube Editorial para comemorar a entrada no terceiro ano da revista ClienteSA e o sexto ano do portal www.callcenter.inf.br, que reuniu perto de 300 profissionais entre presidentes, vice-presidentes, diretores e gerentes de grandes corporações nacionais e internacionais.
A cerimônia de abertura do evento, que lotou a sala de conversões do Blue Tree Morumbi, contou com a participação dos presidentes José Zetune (ADVB), Topázio Sivleira Neto (ABT), Efraim Kapulski (Abemd), Consuelo Amorim (Abac) e Vilnor Grube (Grube Editorial), que se uniram ao coro do Hino Nacional. “Agradeço aos amigos, colaboradores, leitores que acabaram se transformando no hall de amigos que se uniram neste esforço de construir o principal canal de mídia do segmento de relacionamento com clientes do País. Este ano, já apresentamos grandes novidades como o Caderno Especial Central de Atendimento que, a partir da percepção dos amigos, se transformou em um excelente canal de divulgação da atividade ao mundo corporativo, falando direto com seu target. E para o ano que vem teremos muitas, muitas outras novidades”, agradeceu o jornalista e empresário Vilnor Grube.
Empolgado na abertura do evento, José Zetune, reeleito o presidente da ADVB, agradeceu o convite e reforçou a “primazia” da revista ClienteSA ao justificar o “alto nível do Encontro”. “Este é o encontro do desenvolvimento. A revista tem uma qualidade editorial fantástica e sinergia para unir pessoas de alto nível. E é isto que precisamos fazer. Estamos vivendo em uma época de transição permanente e a inovação, experiência, a busca dos resultados exige a paixão por tudo o que fazemos”, justificou. A presidente Consuelo Amorim da ABAC, entidade que congrega as administradoras de consórcio, reforçou o coro ao discurso de José Zetune enfatizando “o trabalho louvável, não apenas o desenvolvido pela Revista como a proposta do Encontro com Presidentes, que pode trazer novas oportunidades, novas opções de negócios e visões de diferentes ângulos”, salientou. “Quisessemos as revistas tivessem a mesma seriedade que a Cliente S.A.”, ponderou. Consuelo mostrou durante o evento uma pesquisa exclusiva sobre o perfil do relacionamento com clientes no segmento de consórcios.
Reunido ao seleto grupo, o novo presidente da ABT, Topázio Silveira Neto, destacou participar em nome de toda a nova diretoria da entidade. “A nova diretoria, somando com os companheiros que deixaram a direção da entidade, temos procurado fazer um trabalho no sentido de valorização do setor”. “Nós vamos ter, durante estes dois dias, uma série de cases na área de relacionamento com o cliente. Este é um setor que está crescendo muito e nós temos a plena consciência em quanto membros da ABT, que congrega todos as empresas de contact center do Brasil. Neste sentido, a entidade tem trabalhado para cada vez mais valorizar a atividade, a profissão, as empresas éticas”, discursou Topázio. O novo presidente da ABT fez questão de destacar que o setor emprega no Brasil de maneira direta mais de 500 mil pessoas, em um País que apresenta 13% de taxa desemprego. Apenas a região metropolitana de São Paulo tem taxa de 20% de desemprego. “Esse evento marca mais um passo para divulgar e ampliar o setor”, acrescentou.
Efraim Kapulski, presidente da Abemd, que congrega empresas de marketing direto, incluindo contact center, telemarketing logística, e-comerce e atividades de marketing, enfatizou a contribuição da entidade em itens defender com ética os associados, fomentar negócios, formar e informar. “Temos um comitê inter-associativo do qual fazem parte várias entidades, como a ABT, aonde desenvolvemos um trabalho no sentido de orientar o legislativo e contribuir com uma visão técnica a muitas sugestões às vezes oportunistas”, explicou Efraim. O esforço, da entidade, de acordo com o presidente, está direcionado, de maneira intensa, em monitorar as ações que ocorrem em Brasília. “Temos que tomar um outro rumo que é o da auto regulamentação. Se nós não nos auto regulamentarmos, vamos ser regulados. Por isso, temos muitos caminhos a serem desenvolvidos e o caminho sempre é o da parceria. Hoje, não existe espaço para as associações atuarem de uma maneira isolada. Quanto mais convergentes, mais conseguiremos os resultados”, pondera. Ele lembrou o exemplo do código anti-spam, desenvolvido e lançado em parceria com outras entidades, na área de e-commerce.


O cliente e a quebra de paradigmas, para crescer
O grande diferencial pode ser avaliado em um detalhe: Como se comporta um segurador diante de um sinistro e um provedor de qualidade de vida!
O presidente da Mapre Vera Cruz, Antonio Cássio, iniciou sua apresentação com foco na questão “Como medir a importância da gestão do relacionamento com clientes em um mercado que cresce quebrando paradigmas?” Segundo o presidente, o mercado de seguradora, em qualquer lugar do mundo, cresce quebrando paradigmas, como o de deixar de ser segurador para ser um provedor de qualidade de vida. “Este é o maior paradigma que enfrentamos nesta atividade. Basta comparar como um segurador se comporta diante de um sinistro e como um provedor de qualidade de vida se comporta neste caso. Para o segurador, um sinistro é uma perda de recursos financeiros, enquanto que para um provedor de qualidade de vida é um momento mágico de se entregar ao cliente e aos beneficiários, aquilo que confiou a nós”, avalia Cássio. Para a Mapfre, este fator demanda mudança de filosofia, em um processo de longo prazo, somado a necessidade de ser uma empresa multicanal.
No Brasil, a empresa utiliza o seis sigmas como filosofia e instrumento estratégico, com o objetivo de eliminar custos da não-qualidade. “A filosofia de relacionamento tem um suporte inicial na visão estratégia, ou seja, baseada na visão de futuro, que diz: Atenderemos as expectativas de nossos clientes, empenhados em superá-las, melhorando continuamente processos (6 sigma), disponibilizando produtos e serviços em sua alta qualidade e credibilidade. Nossos contratos serão transparentes e preços justos, atendimento eficaz e personalizado”. Embassados em sua competência core, confrontando com a quebra de paradigmas, a empresa identificou que a mudança implicava na necessidade de processos de disseminação de valores e princípios, de metas claras estabelecidas e disseminadas em todos os níveis da organização e de uma melhoria constate na capacitação e atitude dos colaboradores. A empresa adquiriu experiência em fidelizar cliente, com a prática da filosofia das prioridades, focando-a em duas dimensões: o foco no cliente e o foco do cliente. “Atuar com foco no cliente é entregar aquilo que a empresa se propôs, oferecendo um produto de qualidade e transparente, quando o cliente precisar. Isto significa mensurar todos os processos, utilizando o seis sigma. Atuar com foco do cliente é entender o cliente”, avalia Cássio.
Na Mapfre Vera Cruz, para atender o cliente, é necesário melhorar o conceito de qualidade, tendo benefício econômico. “A parte básica é a prática da empatia. É se colocar na situação do cliente para oferecer tudo o que ele precisa fazer, por que muitas vezes o cliente não sabe que tem uma necessidade, mais ela é latente. A prática da empatia deve ser exercida no papel do executivo, supervisor ou dono da companhia, alcançando o atendente do call center”, avalia. Um desafio na empresa é despertar nos colaboradores do call center o conceito de que eles são importantes para a companhia, e capazes de perceber o que o cliente precisa. Os resultados são vistos na melhoria dos lucros e crescimento acima do mercado.
Ainda para a satisfação do cliente, a empresa criou o defensor do segurado – trata-se de um alto executivo com poder de julgar e definir sobre a decisão da companhia. Por exemplo, se um segurado se sentir lesado no atendimento, antes de recorrer a justiça ele tem um defensor que tem poder de solucionar o caso. O defensor se sobordina apenas ao presidente do Grupo, na Espanha, e o que ele decidir é acatado.
Segundo o presidente, os funcionários são grandes canais de disseminação de relacionamento. Na Mapfre, quem faz o relacionamento com os clientes e parceiros e a central de atendimento SIM 24 Horas. “Gosto de uma frase, dita por uma jornalista, que expressa bem a filosofia da nossa central de atendiemnto. Ela diz: A primeira vista a palavra SIM significa Sistema de Informação ao Mercado, mas do que isso, SIM é uma resposta positiva e inteligente para as necessidades de comunicação para os clientes e parceiros da Mapfre Vera Cruz Seguros e Previdência.”
Nesta estratégia, a função do SIM era sair de uma central de atendimento para tornar-se uma central de relacionamneto e de um centro de custo para um centro de resultado. Na primeira fase, o objetivo foi internalizar os serviços de atendimento sem impacto no público e no mercado. Na segunda fase, o call center tinha a meta de ser os cinco sentidos da companhia perante os segurados, corretores, terceiros, percebendo e captando a demanda das necessidades. Audição – saber ouvir e interpretar o que o cliente estava querendo dizer. Olfato, saber farejar, questionar localizar o real problema. Tato – ser sensível às necessidades do cliente e estender a mão. Visão, perceber as oportunidades. Paladar, ter gosto pela solução dos problemas.
“Saímos de uma fase de prestador de serviços, para uma fase de ouvidor e aí começamos a interagir dentro da organização como um todo. Ser pró-ativo na detecção dos problemas, identificando sua origem e dando a solução junto a diversas áreas da empresa, auxiliando na melhoria com a redução ou eliminação de vícios ou processos, utilizando o seis sigma”, pondera Cássio.
Na terceira fase, a proposta é ser um instrumento de negociação e resultados com a viabilização de negócios com parceiros e todo o desempenho das diversas áreas da empresa. Por fim, na quarta fase, o call center passou a ser um parceiro de negócios em diversas áreas da compamhia. “Estamos em uma fase em que o SIM ganha uma cadeira no executivo da empresa. Estamos nos dirigindo para sermos um instrumento nos processos de fidelização, manutenção e retenção dos clientes. Estes caminhos nos levou a sair de uma central de custos para uma central de relacionamento”, finaliza.
Debate “O grande desafio é ser o primeiro”
Luiz Urquiza Cássio – Hoje nós não teríamos como voltar a terceirizar, porque a experiência se repetiu na central da Espanha, com um processo semelhante. No Grupo, todo o relacionamento com o cliente é uma atividade definidade como interna. Se a empresa investe em tantos aspectos, porque não dedicar uma quantidade de recursos em intelecto, em quem vai cuidar do maior patrimônio da empresa que é o cliente.
Alexandre Jau – O que a Vera Cruz tem feito para se relacionar periodicamente com seu cliente?
Cássio – Temos feito um processo brutal interno de cobertura dos nossos serviços, e o grande desafio não é fazer o desenvolvimento destas coberturas ou destes serviços, é ser o primeiro. Uma das formas utilizadas é enriquecer as nossos coberturas, fazendo com que o segurado carregue a Mapfre no bolso, oferecendo um cartão de relacionamento.
Marcelo Smaritto – Fale sobre seu processo de vendas e sobre a barreira de passar pelo parceira versus a venda direta.
Cássio – A estrutura do nosso mercado é composta 55% de bank assurance, que é distribuição por bancos; e 45% de distribuição por corretores. Há 30 anos acreditávamos que o bank assurence ia matar o corretor de seguros. Hoje, a categoria tem 84 mil membros ativos. Para que eu sobreviva no longo prazo tenho que ter minha estratégia e criar o meu valor, na minha capacidade de gerir os recursos a minha disposição. Se eu não for mais eficiente na minha atividade, eu não tenho como gerar valor. O corretor vai ter que se tornar cada vez mais um corretor parceiro, que tem pelo menos 70% da sua produção numa companhia de seguros. Isso faz com que a companhia crie, em relação a ele, uma certa simbiose e confiança suficiente para que ele acredite que a companhia possa ajudá-lo no mercado no futuro. Nós no futuro vamos ser vistos pelos nossos parceiros corretores como parceiros estratégicos.
Roberto Waddington – Você deu ênfase à qualidade seis sigma e ao preço justo versus preço baixo. O que impressiona é que os resultados são muito bons. Como você consegue precificar, dar valor e ter esta equação?
Cássio – Como somos uma companhia multicanal, cada dia tem alguém olhando um canal novo de distribuição. É como se fosse um portfólio de opções no mercado financeiro. Dessas opções, 80% vão virar pó, mas você precisa ter as opções. O que temos é uma visão muito clara que os mercados que hoje são alternativas vão ser mercados de fato em um futuro próximo. As cooperativas de crédito não foram foco de ninguém. Começamos um trabalho há três anos e hoje é um grande canal de distribuição. Estou querendo dizer que precisamos entender os nichos de mercado. Para isto precisamos ter flexibilidade. O segredo está na busca de canais alternativos que vão garantir as margens do médio prazo. No modelo de distribuição tradicional que garantem a margem de curto prazo, e num modelo de distribuição, que é de longo prazo. Ter uma estratégia no que diz respeito à margem com três vertentes, mas todas começando hoje, e sabendo que parte delas vão surtir efeito no curto, no médio e no longo prazo. Com este processo de consolidação, acabam sendo target nossos. Assim temos uma vantagem competitiva.
Juliano Fenólio – Quando você fala de criar novos produtos, atender nichos específicos, isso também é uma quebra de paradigma. Eu vejo o papel da sua central de atendimento muito mais forte no sentido de reter e fidelizar estes clientes para que este alto custo não se esvazie no curto prazo.
Cássio – A principal meta do SIM 24h é que em 2004 seja possível se tornar em um centro de conservação de carteira. Por que, tradicionalmente, as seguradoras perdem algo em torno de 45% das inovações, ou seja, você sempre está fazendo um retrabalho brutal para conquistar um novo cliente que custa uma fortuna e dentro de casa você tem um cliente que precisa ser fidelizado retido. Nós já viemos com um trabalho bastante consistente, hoje, podemos dizer que temos um grupo de retenção acima da média presumida no mercado, mas isso é estratégico para a Mapfre.

A evolução do foco tem como luz o cliente “A tendência natural é levar o atendimento ao seu cliente ao atendimento eletrônico, que é mais barato, porém traz certo padrão de atendimento”
Claudio Sjazman, presidente do Grupo VR, narra a trajetória da empresa, chegando ao tema “Do foco no produto ao foco no cliente”. No mercado desde 1977, o Grupo VR nasceu baseado em um único produto, trabalha até a década de 90. A empresa acreditava em um caminho claro dentro dos acontecimentos do mercado, que era a expansão do conceito de benefícios, produtos e serviços.
Em 1998, a companhia ganhou visão estratégica calcada na tese de que o mundo de benefícios estaria se ampliando, principalmente no B2B. Toda a estrutura do novo conceito estratégico, a tática e operação foi direcionada para atender as necessidades das empresas. Nesse relacionamento extremamente B2B, o Grupo VR passou a entender a comunidade VR – composta por 20 mil empresas clientes -, ao realizar uma segmentação com foco nas necessidades de cada empresa. O primeiro produto que atendeu a necessidade de lançamento foi o Kit Benefício.
“Ofertamos ao mercado uma maneira do funcionário receber, em um envelope, todos seus benefícios do mês. O que fundamentou nossa estratégja é que a grande tendência de terceirização muitas vezes não tira algumas atividades operacionais de dentro do RH. A partir do momento que a VR começou a entender a tercerização e a customização de benefícios, entendemos também que era possível tirar trabalho operacional do RH”, avalia Sjazman.
A Internet entra nesta vertente. O primeiro portal foi lançado na VR em 98, com a função de diminuir custo de relacionamento e aumentar a interatividade entre seus clientes. Respaldada pela visão de internet transacional, com redução de custo e conhecimento da transação exata por cliente, a empresa realizou dois movimentos básicos, o lançamento do vr.com.br – um site que busca interatividade entre os 20 mil clientes; e o portal canalrh.com.br – uma âncora para a estratégia de marketing de relacionamento com a comunidade de RH. Desta iniciativa, surgiram outras formas de comunicação, como o Canal RH em Revista; Canal RH em Eventos, eventos regionais que a VR realiza com a comunidades de RH; e o Canal em Debate, que debate os acontecimentos dos departamentos de RH das empresas.
Para o Grupo VR, a tecnologia representa a chave na evolução do relacionamento com os clientes, principalmente para gerenciar o volumes de clientes, as já citados 20 mil empresas, mas, que na verdade se transformam em 2 milhões de usuários finais. “É preciso embarcar os processos/táticas, com ferramentas tecnológicas para sustentarmos um tratamente profissional. O nosso site é o 6º portal B2B na internet, 98% dos pedidos de vales são feitos por este canal”, lembra o executivo.
Sjazman lembra que quando se fala em customização, segmentação e personalização, a empresa tem grandes ferramentas disponíveis de tecnologia para administrar a estratégia. “Cada vez mais estamos enxergando o cliente com ampla visão. Não importa a maneira que o cliente use para contatar a VR, a informação tem que fluir dentro da companhia, seja no seu front end ou no back office, para fazer com que exista um entendimento pleno da necessidade do cliente”, avalia. O crescimento da VR começou a se sustentar com a própria carteira, ou seja, aqueles clientes que a empresa já conhecia seu perfil de crédito começavam a gerar relacionamento e prospecções. “A estratégia de relacionamento está baseada em premissas de custos, e dependendo do contato que o cliente faz com a companhia. A têndencia natural é levar o atendimento ao seu cliente ao atendimento eletrônico, que é mais barato, porém traz certo padrão de atendimento”, pondera.
A estratégia de atendimento B2B e B2C, a partir do momento que a VR começou a transformar o papel em cartão, começou a ter interfaces naturais com a pessoa física. Há alguns anos só havia relacionamento com a pessoa jurídica (gestor de RH), mas a partir do momento que a empresa começou a permear, as pessoas começam a se relacionar com a empresa. Com isso, a VR já atinge 80% de retenção no B2B na URA.
No Grupo VR, os índices de serviços estão sendo administrados, fazendo com que a qualidade do atendimento e a percepção do cliente oriente os processos e o back office. Das ligações que o Grupo VR recebe, grande parte são remotas ou automáticas, as interfaces humanas são basicamente resgistradas em um sistema de CRM. Com este sistema, a empresa tem todos os dados do cliente e com isso todas as informações necessárias são direcionadas.
Em 2001, a VR Smart migrou os cartões de alimentação, essa foi uma revolução na empresa, o contato do cliente foi crescendo com as dúvidas de crédito. A operação está estruturada para atender todos os clientes. Em agosto de 2003, foi lançado o cartão de chip, a VR está credenciando os estabelecimento para receber este novo cartão. Algumas novidades que a empresa também apresenta é o projeto-piloto no sistema de transporte público, migrando para cartão, e o CDVR – Crédito Direto VR – produto que nasceu em 98 e agora seu benefício foi ampliada com desconto na folha de pagamento.
Debate “Na prática, as empresas estão engatinhando”
José Luiz Sanches – Dentro de uma atividade que nasceu B2B, como tem sido a experiência com o Business Consumer?
Cláudio – Partindo do ponto que a empresa não está acostumada a se relacionar com 20 mil empresas, mais 2 milhões de usuários, a primeira coisa que é necessario entender é que a empresa vai ter muito custo. A experiência é que de uma maneira geral, os clientes satisfeitos vão comprar um segundo ou terceiro produto. Com a tendência de terceirização de atividades dento da nossa área de RH, você tem áreas menores e todas as empresas estão enxugando seus quadros e para a operação continuar, algumas empresas buscam serviços externos. A experiência estatégica de vender mais produtos para o mesmo cliente é adequada principalmente em ambiente não econômico, onde você não tem que olhar para a expansão do mercado, mas a expansão do mercado tem que acontecer dentro de casa.
Ana Maria Moreira Monteiro – Como foi a estratégia para trabalhar com o CRM na década de 90, considerando que é uma ferramenta criticada no aspecto cultural?
Cláudio – Na verdade, trabalhar com o CRM na década de 90, foi anteciparmos os mesmos problemas que alguns tiveram no ano de 2000. Sofremos com o excesso de expectativa, falta de integração de sistema. Continuamente, estamos avaliando o que seriam os próximos cinco anos da administração de clientes, o CRM Vision.
Paulo Bonucci – De que forma o grupo incentiva o relacionamento para poder ter maior entendimento do cliente?
Cláudio – Nosso contato com a pessoa jurídica difere um pouco do padrão. Não precisamos incentivar muito, a partir do momento que a pessoa recebe o cartão, recebemos algumas dúvidas básicas como a senha, como usar, o saldo, entre outros. No atendimento de pessoa física, estamos começando o aprendizado, no caso do CDVR.
Paulo Bonucci – Qual é a melhor mídia de relacionamento?
Cláudio – A melhor mídia para relacionamento é a internet. O canal RH em Revista é uma grande divulgação. Com depoimentos dos clientes, demonstramos que o serviço funciona. A melhor forma para se relacionar com o cliente é a Internet. Estamos trabalhando e informando para que todos utilizem este canal.
Luiz Mattar – Como é feita a percepção de novos mercados em uma empresa 100% brasileira?
Cláudio – Primeiro é um desafio muito grande trabalhar em uma empresa com ascendência familiar. Sabemos que o envolvimento familiar é muito grande. O que podemos dizer é que usamos de uma maneira clássica para separar a família do negócio. É uma grande quebra de paradigma, pensamos que o conselho de administração controla a VR e demostra uma grande agregação de valor. Existe uma estratégia para ser construída nos próximos anos que visa olhar o indivíduo, no relacionamento business consumer.
Agnaldo Calbucci – Para onde vai a VR em pacotes de ofertas, como pretende caminhar daqui para frente fidelizando os clientes?
Cláudio – Existe um anseio das empresas terceirizar os serviços, ou focarem seus serviços para seus clientes, justo em uma época que estão chegando novas tecnologias. Até pelo fato de o produto ser comoditizado, na prática as empresas estão engatinhando, assim como a VR. Estamos começando a entender e mapear os clientes. O importante é que o cliente pode escolher aonde utilizar o seu VR.

Fidelização na área de consórcio. O segredo do sucesso do negócio
O ciclo de relacionamento com o cliente começa com um trabalho de confiabilidade na atividade e vai até a entrega do bem
Consuelo Amorim, presidente da ABAC, apresenta informações básicas do sistema do consórcio e divulga o resultado de pesquisa “Consórcio e o CRM”, realizada com base em um levantamento preliminar junto a algumas empresas do setor. A entidade de classe congrega cerca de 250 empresas administradoras de consórcio espalhadas pelo País. “Muitas pessoas acreditam que o consórcio é uma forma de adquirir carro, deformando sua verdadeira função”, comenta Consuelo. A entidade consórcio é uma empresa que faz parte do sistema financeiro nacional, e as empresas administradoras de consórcio são normatizadas e fiscalizadas pelo Banco Central do Brasil. “As administradoras de consórcio são prestadora de serviços e tem como objetivo exclusivo a administração de cotas de consórcio. Uma característica destas empresas é a obrigatoriedade de envio mensal de demonstrações financeiras ao Banco Central. O Banco atua no segmento há pouco mais de 10 anos, e as empresas estranharam bastante, porque havia pouco controle sobre esta atividade, e com o ingresso do Banco, o controle passou a ser mais rígido”, avalia.
De acordo com a presidente, o consórcio é um sistema cooperativado de aquisição de bens e serviços e as administradoras tentam reunir pessoas que tenham interesse na aquisição destes bens. Por isso é chamado de sistema cooperativado de aquisição. “Esta forma cooperada é um mecanismo não inflacionário que socializa o consumo e estimula a formação de poupança interna. E o consórcio trabalha com prazos muito longos, por isso coloca à disposição do consumidor uma forma de compra adequeda ao seu orçamento”, considera. Existem duas formas do consumidor ter acesso ao bem. Ser contemplado ou receber a carta de crédito, significa que o cliente tem à disposição o valor para adquirir o seu bem ou serviço. Esta apuração para determinar qual cliente tem acesso são realizadas nas assembléias gerais. As assembléias são divididas em ordinárias e extraordinárias. Ordinárias, em termos de titulação, na qual ocorre a formação dos grupos, as contemplações e a prestação de contas gerais. Extraordinárias, na qual ocorrem outras possibilidades como substituição da administradora, fusão de grupos de consórcio; dissolução do grupo, substituição do bem referenciado no contrato. “Nesse ponto, já estamos tratando com três figuras, da administradora, a figura do cliente, e do grupo. O grupo tem papel importante e a possibilidade de deliberar através destas assembléias extraordinárias”, comenta Consuelo.
Para Consuelo, o ciclo de relacionamento com o cliente começa com um trabalho de confiabilidade na atividade e vai até a entrega do bem. “As vezes, a entrega do bem pode chegar a 140 meses, portanto o relacionamento é fundamental para o nosso negócio. Quando mantemos um bom relacionamento com o cliente, identificamos se ele está prestes a abandonar o consórcio e podemos ter uma ação preventiva”, explica. A dificuldade encontrada pelas administradoras é que o cliente, quando inicia o prcesso de desistência, ou seja, deixa de pagar um, dois meses, ele começa a fugir dos contatos das empresas como se fosse um devedor. “Mas, este cliente não é um devedor, na verdade ele assumiu um compromisso, mas enquanto não tiver com seu bem, não deve nada. Pelo contrário, ele é um credor.”
No call center, a administradora pode realizar um trabalho de recuperação de cota com o cliente que não pagou uma parcela, sem estar em poder do bem. As informações vindas destes contatos também geram relatórios importantes, para serem utilizado no direcionamento de novas vendas. “Se eu identificar por que o cliente está desistindo, consigo detectar se determinada equipe está vendendo crédito acima da capacidade financeira do cliente”, comenta. Outras ações poderiam ser feitas pelo call center, como a recuperação dos inadimplentes, a recuperação de desistências, porém, segundo Consuelo, o segmento de consórcio ainda não tem a cultura de terceirizar seu call center ou mesmo intensificar as ações de call center próprio. “Se as administradoras de consórcio trabalhassem mais suas centrais de atendimento, seria um bom canal para dar valor ao produto”, pondera. Para dar valor, Consuelo sugere o processo de identificação dos clientes para gerar a diferenciação e a necessidade de cada um. A interatividade na comunicação também é fator eficiente para a personalização de produtos. “Esta seria uma estratégia de lucratividade.”
De acordo com a pesquisa realizada pela ABAC, as empresas de consórcio, em 59%, não apresentam ferramentas ou processos que facilitariam o relacionamento com o cliente. Para as empresas, as características do cliente fiel incluem a compra com regularidade, que não atende a pressão da concorrência e propaga aos amigos os produtos e serviços. Na prática, a pesquisa identifica que 72% das empresas não utilizam nenhum sistema de CRM. Para a utilização do call center ativo, 62% das empresas não utilizam o processo. Quanto ao conhecimento do CRM, 32% das empresas tem algum conhecimento, e 26% nenhum conhecimento. Para a execução da gestão do relacionamento com o cliente, 39% não tem esta prática, enquanto 32% realiza algum trabalho. Porém, a maioria das empresas acredita na importância da busca de novos clientes e da fixação dos clientes para a lucratividade, além da importância do CRM para a sustentabilidade e conseqüentemente gestão do relacionamento com o cliente. A importância da fidelização dos clientes está baseada em fatores como as despesas de vendas, custos de propaganda, infra-estrutura e receita de longo prazo.
Com base nos resultados da pesquisa, foi identificada baixa aplicação do CRM no setor, sendo que a gestão de relacionamento é pouco exercida. O maior desafio, a necessidade de definição de estratégia e metas específicas. “Este processo demandará novas disciplinas práticas, com o objetivo de gerar efeitos positivos na rentabilidade e viabilidade do segmento”, finaliza Consuelo.
Debate “O que está faltando é um empurrãozinho”
Topázio Siveira Neto – A partir do momento que o setor tem pouca regulamentação oficial, que papel a associação tem enquanto organizador do processo e garantir que a empresa tenha um relacionamento ético com seu cliente?
Consuelo> – É importante que fique claro que existe um sistema de normatização muito bom, mas são normas editadas pelo Banco Central, que dificilmente são conhecidas pelo juiz. As normas existem e são claras e estão rezoavelmente adequedas a nossa realidade, o que demanda é uma legislação que normatize. A entidade de classe tenta, em primeiro lugar, levar ao seus associados, administradores de consórcio, a conscientização em relação a essa realidade e a essa importância. Muitas vezes, o empresário, no entusiasmo de fazer novas vendas, deixa em segundo plano a questão da manutenção desse relacionamento, e deixa fazer parte de sua carteira um cliente que não tem o perfil para manter a continuidade do pagamento do seu consórcio. Em primeiro lugar a entidade trabalha neste ponto de conscientização e em segundo oferecemos cursos, tentando levar ferramentas básicas de gestão de relacionamento com clientes. Também promovemos eventos como o congresso nacional anual, em que reservamos um dia do evento só para tratar das questões da gestão do cliente.
Elaine Ferreira – Você apresentou uma grande oportunidade de trabalho nesse mercado de mostrar o que é o conceito do CRM, as soluções disponíveis, e como essa ferramenta pode ajudar em campanhas de retenção e na qualidade de relacionamento com o cliente. É uma oportunidade de crescer e aprimorar o atendimento na área de consórcio.
Consuelo – Eu mostro a realidade de nossa atividade por acreditar que ela tem solução. Os empresários que atuam no segmento já têm esta conscientização, o que está faltando é um empurrãozinho.
Carlos Said – Qual é o maior concorrente do consórcio?
Consuelo – Temos de partir do pressuposto que não podemos desprezar nenhum tipo de concorrente. Qualquer forma de aquisição parcelada pode ser considerada concorrente. Até mesmo uma forma de aquisição à vista pode ser encarada como concorrente, porque muitas vezes, nossos vendedores conseguem reverter a opinião de um cliente que está querendo adquirir um bem à vista, alegando que com o consórcio ele vai utilizar melhor seus recursos. Infelizmente, os produtos que vem oferecendo maior concorrência é a propaganda enganosa de algumas empresas que trabalham com título de capitalização. Estes títulos são absolutamente válidos, mas a propaganda enganosa tem prejudicado muito nosso segmento. Assim como a sociedade civil de contas de participação, com uma parcela muito grande da nosso população ainda muito carente de informações termina comprando, achando que está comprando um consórcio e tem seu dinheiro desaparecido ou sua chance de vir a ter o bem como o caso de um plano de capitalização equivalente ao ganho de uma loteria esportiva.
Paulo Moura – Eu penso que o maior fantasma do segmento de consórcio é a inadimplência. Para o consorciado é mais do que um prejuízo, é a postergação do recebimento de um bem que de certa forma tinha uma programação. Não por parte daquele que desiste de pagar mais daquele que desiste de pagar depois que recebeu o bem. Fale sobre os mecanismos de proteção que hoje o consorciado, especificamente no segmento de imóveis, que está mais crescendo, e onde o CRM pode ajudar na identificação de potencial.
Consuelo – Com esta questão podemos diferenciar o que é um cliente desistente do que é um cliente inadimplente. Se levarmos ao pé da letra, qualquer um que desista está inadimplente porque está quebrando uma regra contratual. Nós consideramos desistente todos aqueles que começam a pagar e interrompem antes de estar de posse do bem, os que já estão de posse do bem já deixaram de ser nosso principal problema. Os últimos dados sobre índice de inadimplência para o sistema como um todo, estão em torno de 8%. No segmento de imóveis é o mais baixo de todos, mais ou menos 3%, e hoje com a dificuldade criada com o sistema de alienação, a grande maioria das empresas tem optado pela hipoteca. Então se eles não pagarem, a administradora tem como tomar o bem. Além disso, uma grande parte das empresas adotou um seguro de quebra de garantia, uma realidade praticada em torno de 4 ou 5 anos, e é uma maneira simples de cobrança porque já está embutido nas parcelas. Também existe uma possibilidade de atuar com os inadimplentes porque ainda existe um necessidade de aperfeiçoamento com relação as empresas que atuam em cobrança destes consorciados. Se você não tem as informações básicas do banco de dados e não repassa isso, porque geralmente os serviços são terceirizados, dificilmente vai haver uma boa abordagem para poder levar a uma negociação satisfatória. A oportunidade maior está desde a prospecção, da venda, e de estar fazendo um banco de dados adequado a fim de trabalhar e evitar que o cliente desista.
Paulo Moura – Com relação à base de dados. Existe uma base comum que se possa consultar, também para a utilização de outros consórcios?
Consuelo – Não existe banco de dados em comum. Nem sequer o Banco Central tem um banco de dados comum, apesar das administradoras enviarem ao Banco relatórios mensais, não existe uma junção destes dados para saber por exemplo quantas cotas o cliente tem. A grande maioria das administradoras de consórcio, só tem os dados relacionados a CPF, endereço, telefone, ramo de atividade, e só. Enquanto que se houvesse informações como idade dos filhos, etc., poderia gerar várias oportunidades de vendas e contatos importantes. Estamos falando no geral, pois já existe empresas no setor que estão fazendo um trabalho diferenciado.

Estratégia de barriga no balcão, na web
O call center é o balcão moderno, no qual a empresa tem a oportunidade de desenvolver novas tecnologias e oferecer novos serviços
“Para nós, a parte mais importante é ouvir as críticas, reclamações e sugestões dos nossos clientes.” A frase é do presidente da LocaWeb, Michel Gora, que aproveita para aplicá-la como estratégia para alcançar o sucesso de seu negócio. À frente da empresa de tecnologia 100% brasileira, Gora comemora o crescimento da LocaWeb, que chega a 70% ao ano. O segredo, “a estratégia da barriga no balcão”. Segundo o presidente, o call center é o balcão moderno, no qual a empresa tem a oportunidade de desenvolver novas tecnologias e oferecer novos serviços. “O cliente nos diz o que fazer. A evolução dos serviços é direcionada pelo cliente. O serviço de hospedagem evoluiu muito”, afirma gora.
Dentro desta filosofia, a LocaWeb aposta no treinamento de pessoal junto ao monitoramento do call center. “Um call center no qual o atendente não é monitorado, não traz resultado para a empresa. O acompanhamento constante é necessário para que haja a melhoria da qualidade dos processos”, explica Gora. Outro fator destacado pelo executivo é que todo o atendimento na empresa é realizado por analistas. “O progresso da informática não anula o calor humano do balcão”, comenta.
Como canais de atendimento ao cliente, a LocaWeb oferece o chat, o Help Desk, e a voz, inovando neste ponto com a oferta do LocaVoz. Com o chat, a empresa, além de reduzir custos, permite atender três, quatro pessoas ao mesmo tempo. Para o atendimento Help Desk, a LocaWeb desenvolveu solução interna, que permite registrar todo o histórico de atendimento com acesso irrestrito pelo cliente, possibilitando a transparência das informações. “Neste processo, os prazos devem ser bem definidos para a resolução do problema.” A empresa mantém 40 profissionais no atendimento ao cliente, 24 horas por dia, devendo cumprir com prazos de no máximo 24 horas para a resolução do problema.
Nos serviços de reconhecimento de voz – o LocaVoz -, a LocaWeb investiu US$ 2 milhões em pesquisa, desenvolvimento e infra-estrutura. Durante o evento, Gilberto Mautner, idealizador e técnico da LocaWeb, apresentou as funções da solução, que inclui reaproveitamento de know how e de infra-estrutura, transferência de ligações e ligação atendida na LocaWeb e transferida via VoIP. “Esta solução é uma complementação para o call center. A solução está sendo desenvolvida para atender o segmento. O sistema reconhece a voz de quem liga e pede o setor da empresa. Futuramente, não será utilizado URA, o atendimento será automático”, avalia Mautiner.
Para Gora, o potencial do mercado no setor de hospedagem deve crescer na ordem de 100% ao ano, por mais dois ou três anos, caso a economia entre em uma situação normal. “Acredito que vamos entrar em uma outra fase de crescimento geométrico, que aí sim, vamos entrar na realidade potencial do Brasil. O executivo considera o mercado ainda embrionário, e justifica, “segundo dados divulgados no início desdte ano, o Brasil tem 430 mil domínios registrados na Fapesp, dos quais 180 mil ativos. Hoje, LocaWeb hospeda 36 mil e tem 48 mil domínios. Uma empresa americana, a Weg, hospeda sozinha 400 mil sites ativos, enquanto uma empresa inglesa hospeda 1 milhão de sites”.
Debate “Conquistamos 96% de satisfação”
Bernardo Wolak – Existe uma forma prática para demostrar o sistema de voz?
Gilberto – O locavoz tem um recurso de texto para fala. Dentro da programação, tudo que escreve o sistema transforma em voz bastante humanizada. Muitas vezes o atendimento efetuado por atendente é mais robotizado do que feito por uma máquina.
Mauro Maiuri – Como administrar o help desk?
Michel – Foi criada uma equipe, monitorada, tabulada, utilizando as informações para novos produtos e monitoração constante. Com isso, conquistamos 96% de satisfação.
Mauro Maiuri – Do ponto de vista do futuro e utilizando estas informações, vocês estão conseguindo preparar novos produtos para os clientes fiéis?
Michel – Esta é a história da LocaWeb, o help desk é o exemplo da barrigada no balcão informatizada. Tudo o que o cliente fala é analisado, é incorporado e começamos a desenvolver uma tecnologia para atender o cliente. “Tudo o que o cliente pede, eu faço”.
Bernardo Wolak – Como sua empresa estuda o tipo de cliente?
Michel – O perfil de nossos clientes é de todos os portes. Inclusive, percebemos que não existe um característica de pequeno, médio e grande empresa. Normalmente segmentamos players no mercado. Notamos que as grandes empresas utilizam soluções simples, as grandes empresas estão controladas, atenciosas, limitadas pelos custos. Não existe perfil típico de clientes, mas sim de projetos.
Daniel Heise – A LocaWeb conseguiu trazer o cliente para todo o processo de pesquisa?
Michel – A empresa tem uma política de muito contato com o cliente, a qualidade da equipe faz o sucesso da LocaWeb. A empresa tem reuniões e são convidados desenvolvedores ligados a clientes. É importante entender o processo do cliente desde a pesquisa até o produto final. O sucesso da LocaWeb se deve à transparência em escutar o cliente.
Washington Fachola – Como lidar com a tecnologia?
Michel – Quando falo em desenvolvedor, no caso a LocaWeb, os desenvolvedores são os maiores contatos que temos com o cliente, porque são eles quem vão trabalhar para o cliente na realidade, desenvolvendo o produto do cliente. Então, nos reunimos com estes desenvolvedores para apresentarmos nossos produtos, dando uma aula de como ele tem de trabalhar esses produtos.

Na concorrência acirrada, ponto para a estratégia da diferenciação
A primeira ação foi dar a percepção ao cliente da mudança. Agora, a empresa vai desenvolver uma plataforma de CRM para fidelizá-lo, dentro do conceito de convergência dos canais de comunicação
No comando da Unidas Rent a Car desde maio de 2002, Paulo Silveira acompanhou todo o processo de mudança da operação da empresa, com saldo positivo no setor de locação de automóveis. Num breve histórico da empresa, o presidente conta a origem da Unidas Rent a Car, comprada pelo grupo português SAG – Soluções de Automóveis Global, em julho de 2001, quando já era a segunda maior operadora de gestão de frotas e rent a car no Brasil. Segundo Paulo Silveira, o Grupo tem um share muito grande em Portugal e, para continuar crescendo, “porque Portugal não tem indústria automobilística, eles importam e distribuem”, tinham de investir em outro país. Escolheram o Brasil. Desde então, a empresa iniciou um processo de profissionalização. Partindo da informação de que o setor de locação no Brasil é fragmentado, tem 2.800 locadoras, foi criada uma nova estratégia. “Com este grande número de locadoras, é necessário ter uma estratégia de diferenciação para driblar a concorrência”, avalia Silveira.
A primeira mudança na Unidas foi a separação dos negócios, com a criação da divisão Corporate Fleet. A divisão Rent a Car atua na locação de automóveis para o mercado B2C. A Corporate Fleet tem a terceirização com foco nas empresas. No Rent a Car, a primeira mudança importante foi a terceirização das reservas, sob a gestão da Dedic, empresa de contact center. Nesta ação, o maior objetivo da empresa é a flexibilidade nas reservas. A média de espera para o atendimento da Unidas era de 10 minutos, após a contratação da Dedic passou a ser de 2 segundos. “Isso mudou a percepção do cliente”, comenta Silveira. Outras medidas para mudança da Unidas foram a renovação da frota, na qual foram investidos R$ 100 milhões, e a criação de um novo estilo para as lojas. A digitalização de documentos também trouxe agilidade e automação para o atendimento, contando com o armazenamento dos dados.
De acordo com o executivo, a estratégia está entrando na segunda fase junto a Dedic. O objetivo agora é tornar a central de reservas em central de vendas. Ou seja, além do atendimento receptivo, a empresa espera que a central atue no momento em que o cliente quer cancelar a locação. “Na indústria de serviços o que vale é a padronização do atendimento.” Para criar este padrão, desde 2002, a Unidas faz uma parceria com a TAM para treinar seu pessoal.
Para facilitar a vida do cliente, a empresa está criando uma estratégia de relacionamento utilizando a web. “Hoje, são realizadas poucas reservas pela Internet, talvez uma média de 2% ao mês. Queremos chegar a 15%, em 2004. Para tanto, estamos modificando o portal, tornando-o mais fácil de navegar e com maior capacidade de compreensão”, revela Silveira. Dentro deste projeto, a empresa visa desenvolver uma plataforma CRM, com o objetivo de fidelizar o cliente. E o projeto pode chegar à criação de um cartão. “E ele terá que ter um grande diferencial para não ser mais um que o cliente vai carregar a carteira”, avisa.
A Unidas tem um comitê de clientes que se reúne a cada duas semanas. O comitê gerencia o Corporate Fleet e resolve todos os problemas da empresa. Participam deste comitê os diretores e o diretor executivo. “Este processo deu um grande resultado à empresa. É importante interagir com o cliente, informar o que acontece com os carros. Essa é nossa filosofia.” A expectativa para 2004 é a empresa crescer em torno de 20%, muito a cima da perspectiva de crescimento da atividade. “E, vamos inovar! Estamos entrando no mercado de semi-novos, ou seja, vamos vender automóveis, aí vai entrar uma nova estratégia de atendimento ao cliente”, complementa Silveira.
Debate “A empresa tem que ser case todos os dias”
Fernando Guimarães – Como você enxerga a união das estratégias?
Paulo – Não fiz o CRM antes porque tinha outras prioridades, a forma de encantar/fidelizar. O CRM é uma grande jogada da empresa, pois vamos integrar o cliente e saber por onde anda para ficarmos próximo. A empresa criou a revista Unidas, com dicas, roteiros e guias. Com isso, vamos montar um programa, para que o cliente se sinta bem. Há 15 dias, estruturamos o projeto CRM para ser lançado o ano que vem.
Paulo Bonucci – Como a empresa vê as ferramentas de CRM?
Paulo – O cartão fidelidade vai ser feito, mas o planejamento é importante. Estamos montando uma estratégia com parceiros para alavancar a marca, queremos o diferencial. Independente da marca, o importante é que o cliente saiba que ele será bem atendido.
Miguel Cui – Qual o segredo do sucesso de terceirizar serviços?
Paulo – O sucesso é não ficar com a idéia de que com a terceirização os custos serão reduzidos naturalmente. Esse é apenas um ponto. O segundo ponto é ter constância e consistência entre a empresa parceira e seus objetivos. Todo início de relacionamento é complicado, mas ambos precisam ter um objetivo final que é o atendimento ao cliente. Terceirização é uma estratégia de flexibilidade para o melhor atendimento.
Alessandro Goulart – Exite um case de encantamento ao cliente e o que é feito para prestar um bom atendimento ao cliente?
Paulo – Tem que ser normal, a empresa que busca um case para encantar o cliente não deifiniu o que é, na verdade. A empresa tem que ser case todos os dias, ou seja, sorrir todos os dias. A Unidas é vista como uma empresa simpática, é uma questão de treinamento com os funcionários, pois as reações dos clientes são consideradas. O RH tem de se ater ao treinamento e construir um ambiente com metas para o funcionário gostar do que faz.
Alexandra Periscinoto – Fale um pouco da simplicidade do planejamento.
Paulo – A primeira coisa que trabalhamos é o relacionamento com o cliente. Trabalhamos com uma equipe jovem, temos o prazer de formar executivos. É necessário ter uma respsonsabilidade com a comunidade e com o cliente. O Brasil precisa criar uma cultura de serviços. É impossível que um país como esse não tenha um turismo mais avançado. Quanto mais simples você é, mais as pessoas te falam as coisas.