Pensar cliente é o foco do negócio. É assim que a consultoria AT Kearney criada em 1926, em Chicago, Estados Unidos, durante todos esses anos criou um modelo único de desenvolvimento de capital intelectual para a equipe, reunindo as melhores estratégias para cada setor da indústria. Com aproximadamente 50 escritórios em 37 países no mundo, está presente no Brasil desde 1994 e mostra o profundo conhecimento que reuniu sobre as particularidades da economia brasileira e sua transformação ao longo do tempo. Raul Aguirre, management partner para a América Latina da companhia, revela o processo de conhecimento do negócio do cliente e a construção de um plano estratégico particularizado, dentro da transformação ininterrupta do mercado global.A empresa foi criada por Andrew Thomas Kearney no mesmo período do surgimento do management consulting. Antes os serviços profissionais eram representados por advogados e contadores, que perceberam a necessidade do mercado por serviços de consultoria gerenciados. Era preciso assessorar as empresas não apenas na contabilidade ou em questões legais, mas em seu próprio gerenciamento. Fizeram a aposta de que o Brasil seria uma das potências mundiais e isso se tornou uma realidade.
Hoje a presença da AT Kearney no País e na América Latina tem grande importância estratégica dentro dos planos da empresa, que possui dois escritórios na região. Um em São Paulo, com 90 funcionários e cinco sócios a partir de janeiro, e outro no México, com dois sócios e 50 funcionários.
Qual é sua trajetória profissional?
Apesar de ser peruano, decidi fazer um MBA nos Estados Unidos e construí no Brasil toda a minha carreira em consultoria, inclusive faz 20 anos que estou no país. Primeiro trabalhei no Mackenzie por sete anos. Depois dirigi por mais sete anos uma consultoria especializada na indústria de telecomunicações que na época se chamava Cluster Consulting. Na indústria trabalhei um ano na Promon até vir para a AT Kearney, na qual completo quatro anos como management partner para a América Latina.
Apesar de ser peruano, decidi fazer um MBA nos Estados Unidos e construí no Brasil toda a minha carreira em consultoria, inclusive faz 20 anos que estou no país. Primeiro trabalhei no Mackenzie por sete anos. Depois dirigi por mais sete anos uma consultoria especializada na indústria de telecomunicações que na época se chamava Cluster Consulting. Na indústria trabalhei um ano na Promon até vir para a AT Kearney, na qual completo quatro anos como management partner para a América Latina.
Como o senhor enxerga os valores de uma consultoria?
Os valores têm que estar fundamentados em informações quantitativas, em modelos analíticos e na própria experiência dos consultores. As situações clássicas que necessitam de uma consultoria são as que a empresa não consegue avaliar um tema novo ou diferente, por ser muito especializado. Então um espaço é criado para que a consultoria ajude o cliente a enxergar o problema por outro ponto de vista e com uma metodologia específica. As consultorias também são chamadas quando dentro da empresa há pontos de vista conflitantes que precisam de um elemento externo para diminuir o conflito. Na parte da especialização é possível enxergar a consultoria a partir de dois grandes vetores. Indústria e serviço. Com isso é relativamente fácil lidar com problemas complexos com altíssima produtividade e tempo otimizado. A consultoria, tal qual uma máquina, deve ser usada de maneira correta para funcionar. Muitos projetos não geram resultados positivos porque a troca real de informações e ideias entre as equipes do cliente e da consultoria não são fortes. Mas não há um curso para isso. Isso vem com a experiência e de acordo com a filosofia das consultorias. A filosofia da AT Kearney é de estreita e intensa colaboração com o cliente para trazer resultados. Não acreditamos em esforços isolados.
Os valores têm que estar fundamentados em informações quantitativas, em modelos analíticos e na própria experiência dos consultores. As situações clássicas que necessitam de uma consultoria são as que a empresa não consegue avaliar um tema novo ou diferente, por ser muito especializado. Então um espaço é criado para que a consultoria ajude o cliente a enxergar o problema por outro ponto de vista e com uma metodologia específica. As consultorias também são chamadas quando dentro da empresa há pontos de vista conflitantes que precisam de um elemento externo para diminuir o conflito. Na parte da especialização é possível enxergar a consultoria a partir de dois grandes vetores. Indústria e serviço. Com isso é relativamente fácil lidar com problemas complexos com altíssima produtividade e tempo otimizado. A consultoria, tal qual uma máquina, deve ser usada de maneira correta para funcionar. Muitos projetos não geram resultados positivos porque a troca real de informações e ideias entre as equipes do cliente e da consultoria não são fortes. Mas não há um curso para isso. Isso vem com a experiência e de acordo com a filosofia das consultorias. A filosofia da AT Kearney é de estreita e intensa colaboração com o cliente para trazer resultados. Não acreditamos em esforços isolados.
Como foi a evolução no mercado?
Houve uma sofisticação e profissionalização das empresas de consultoria. Elas foram pioneiras no recrutamento de jovens talentos dos MBAs e hoje isso é um padrão em muitas indústrias. O próprio MBA está muito mais difundido. Por isso é que coloco uma pressão no consultor, que não deixa de ser um prestador de serviços, para ter maior conhecimento e especialização. Consultoria não é uma profissão na qual há qualquer tipo de inércia. O consultor que parar de pedalar cai da bicicleta, tenha ele 20 anos de experiência ou dois. Pedalar significa criar capital intelectual, novos mecanismos nos frame works, explorar novas ideias e pensar em inovação o tempo todo. Hoje a consultoria disputa muitos talentos com outros setores da economia, pois a evolução também ocorreu com a própria mão de obra. As gerações mudaram e nós percebemos uma consciência nos jovens um pouco diferente sobre qualidade de vida. Hoje os jovens têm mais opções e estão mais seletivos, então não necessariamente estão dispostos a trabalhar muitas horas e a fazer muitas viagens.
Houve uma sofisticação e profissionalização das empresas de consultoria. Elas foram pioneiras no recrutamento de jovens talentos dos MBAs e hoje isso é um padrão em muitas indústrias. O próprio MBA está muito mais difundido. Por isso é que coloco uma pressão no consultor, que não deixa de ser um prestador de serviços, para ter maior conhecimento e especialização. Consultoria não é uma profissão na qual há qualquer tipo de inércia. O consultor que parar de pedalar cai da bicicleta, tenha ele 20 anos de experiência ou dois. Pedalar significa criar capital intelectual, novos mecanismos nos frame works, explorar novas ideias e pensar em inovação o tempo todo. Hoje a consultoria disputa muitos talentos com outros setores da economia, pois a evolução também ocorreu com a própria mão de obra. As gerações mudaram e nós percebemos uma consciência nos jovens um pouco diferente sobre qualidade de vida. Hoje os jovens têm mais opções e estão mais seletivos, então não necessariamente estão dispostos a trabalhar muitas horas e a fazer muitas viagens.
Onde está o diferencial da AT Kearney?
A única saída é o investimento pesado em capital intelectual que é, no final das contas, o único capital que uma consultoria possui. É um acervo de ideias pertencente à uma comunidade de profissionais. As ideias, a metodologia, os modelos e a experiência trazida pelos projetos desenvolvidos são o que fazem a diferença. Um exemplo é que a AT Kearney acaba de publicar alguns papers e artigos sobre o conceito de compartilhamento de rede. Acreditamos que isso é uma tendência futura entre as grandes operadoras, pois além de não existir a duplicação das redes, as operadoras conseguirão enxugar custos e investir mais em benefícios para cliente, marca e ofertas. E como chegamos a essa ideia? Por meio de estudos, acumulação de experiência, verificações práticas e certamente dialogando com o próprio setor. Às vezes as ideias são atraentes, mas de difícil implementação. E o papel do consultor é justamente esse, colocar tudo no papel, fazer as contas, incentivar e mostrar. Para nós o treinamento é fundamental. Aproximadamente 40% do nosso orçamento é investido em treinamento, dinâmicas e capacitação. Quase todas as sextas-feiras uma parte significativa do escritório se reúne em várias salas para debater diferentes temas. Inclusive desenvolvemos mecanismos formais para alguém ser promovido. O funcionário tem que acumular treinamentos-chave. Isso incentiva e controla as pessoas para que elas realmente tornem realidade nosso investimento. Também organizamos programas com duração de uma semana, duas ou três vezes por ano, para os funcionários irem ao exterior estudar temas relevantes para a área.
Como a empresa apresenta esse potencial ao público-alvo?
O mecanismo fundamental da nossa propaganda é o boca a boca. São as referências que os próprios clientes oferecem aos outros. Quando nosso telefone toca temos a certeza de que são clientes buscando o mesmo serviço ou um novo cliente seguindo a recomendação de alguém. A AT Kearney não faz qualquer marketing pró-ativo em termos de vendas de projetos. O que fazemos é divulgar nosso capital intelectual por meio da participação em seminários selecionados, onde podemos conhecer pessoas interessadas em nossos serviços. É uma atuação bem restrita e reservada. Mas seguimos alguns mecanismos fundamentais, como a publicação de artigos em jornais e revistas brasileiros e um conjunto de publicações internas da própria AT Kearney. Nós mandamos para os executivos dos nossos clientes, ou seja, é uma circulação muito restrita. A escala da consultoria é cada dia mais importante. Tipicamente as empresas de escala menor têm menos capital, banda e tempo para investir. As empresas de escala maior têm mais disponibilidade de recursos e força para investir no intercâmbio de conhecimentos.
O mecanismo fundamental da nossa propaganda é o boca a boca. São as referências que os próprios clientes oferecem aos outros. Quando nosso telefone toca temos a certeza de que são clientes buscando o mesmo serviço ou um novo cliente seguindo a recomendação de alguém. A AT Kearney não faz qualquer marketing pró-ativo em termos de vendas de projetos. O que fazemos é divulgar nosso capital intelectual por meio da participação em seminários selecionados, onde podemos conhecer pessoas interessadas em nossos serviços. É uma atuação bem restrita e reservada. Mas seguimos alguns mecanismos fundamentais, como a publicação de artigos em jornais e revistas brasileiros e um conjunto de publicações internas da própria AT Kearney. Nós mandamos para os executivos dos nossos clientes, ou seja, é uma circulação muito restrita. A escala da consultoria é cada dia mais importante. Tipicamente as empresas de escala menor têm menos capital, banda e tempo para investir. As empresas de escala maior têm mais disponibilidade de recursos e força para investir no intercâmbio de conhecimentos.
Como o mercado normalmente reage às pesquisas divulgadas?
Uma das pesquisas que realizamos analisa a competitividade entre países ou cidades. Temos um índice mundial chamado GLI, Global Location Index, que ordena todos os países do mundo em um ranking de competitividade definido por uma série de fatores: disponibilidade de infraestrutura, segurança, liberdade de movimentação de capitais, etc. O Brasil, que há algum tempo permanecia na 12ª posição, despencou para 16ª. Grande parte do mercado reagiu mal, acusando-nos de estarmos malucos. Esse índice, no entanto, não significa que o potencial de mercado no Brasil não seja o documentado em tantas outras pesquisas. Temos que analisar que é uma comparação fria. O índice analisa preço de infraestrutura, carga de impostos, qualidade da mão de obra, segurança, transporte, etc. No entanto, se você leva duas horas para chegar do aeroporto até seu destino e em outra cidade o mesmo percurso dura 15 minutos, esse é um item que, apesar de pequeno, conta para o índice. Então não se pode confundir produtividade com o potencial do país.
Uma das pesquisas que realizamos analisa a competitividade entre países ou cidades. Temos um índice mundial chamado GLI, Global Location Index, que ordena todos os países do mundo em um ranking de competitividade definido por uma série de fatores: disponibilidade de infraestrutura, segurança, liberdade de movimentação de capitais, etc. O Brasil, que há algum tempo permanecia na 12ª posição, despencou para 16ª. Grande parte do mercado reagiu mal, acusando-nos de estarmos malucos. Esse índice, no entanto, não significa que o potencial de mercado no Brasil não seja o documentado em tantas outras pesquisas. Temos que analisar que é uma comparação fria. O índice analisa preço de infraestrutura, carga de impostos, qualidade da mão de obra, segurança, transporte, etc. No entanto, se você leva duas horas para chegar do aeroporto até seu destino e em outra cidade o mesmo percurso dura 15 minutos, esse é um item que, apesar de pequeno, conta para o índice. Então não se pode confundir produtividade com o potencial do país.
Como a AT Kearney contorna as críticas?
O resultado de colocar o dedo na ferida é esse, a crítica. Mas é um dos papéis fundamentais da consultoria. Não estamos aqui para dizer o que é agradável ou bonito, nem mesmo para o nosso cliente. Nosso papel é tentar chegar à verdade com a maior objetividade possível. Nosso valor está em oferecer perspectivas e opiniões diferentes, por meio de um ponto de vista honesto e isento de motivações para agradar o nosso cliente. Algumas vezes os clientes têm reações passionais, mas depois distinguem o objetivo real e compram nossas recomendações. Se não tivemos essa expertise, não temos o que oferecer ao mercado.
Quais são os valores agregados às empresas por meio dos serviços oferecidos?
O principal é o econômico. Tipicamente os projetos nos quais participamos adicionam um valor líquido à empresa e podem até mudar seu patamar de valor. Um dia um novo negócio é uma ideia no papel, mas anos depois se transforma em uma empresa com valor de US$ 500 milhões. E a consultoria ajudou a construir isso, já que auxiliou definir a estratégia, tomar a decisão de entrada no negócio e na implementação dos projetos. Há também os critérios qualitativos que se referem à melhoria de processos, otimização de organizações, adequação de abordagens para clientes, etc. O mercado se transforma e as empresas que continuam a fazer tudo da mesma forma começam a perder clientes e não sabem o porquê. Hoje o cliente não quer somente o que você produz, mas serviços que se encontram ao redor do seu produto e às vezes as empresas têm dificuldade de enxergar isso, por isso a consultoria pode ser o agente de mudança que enxerga, dentre outras coisas, que para atender melhor o cliente tem que mudar uma série de processos. Para vencer a batalha do mercado é necessário ter uma diferenciação a serviço do cliente. Tem que pensar cliente. E não é fácil atendê-lo. O trade-off e essa caminhada de conhecimento é um espaço no qual as consultorias podem adicionar valor com conhecimento, expertise, contato com o cliente, avaliação do produto, etc. O benchmarking também é outro valor agregado. Nós propomos ter presença mundial e para isso temos que entender os diferentes consumidores, como funciona cada mercado. Nesse entendimento das diferenças há riqueza para quem quer fazer algo que já foi feito em outros lugares. Então é comum a disseminação de informação com alta profundidade e rapidez. As consultorias cultivam isso.
O resultado de colocar o dedo na ferida é esse, a crítica. Mas é um dos papéis fundamentais da consultoria. Não estamos aqui para dizer o que é agradável ou bonito, nem mesmo para o nosso cliente. Nosso papel é tentar chegar à verdade com a maior objetividade possível. Nosso valor está em oferecer perspectivas e opiniões diferentes, por meio de um ponto de vista honesto e isento de motivações para agradar o nosso cliente. Algumas vezes os clientes têm reações passionais, mas depois distinguem o objetivo real e compram nossas recomendações. Se não tivemos essa expertise, não temos o que oferecer ao mercado.
Quais são os valores agregados às empresas por meio dos serviços oferecidos?
O principal é o econômico. Tipicamente os projetos nos quais participamos adicionam um valor líquido à empresa e podem até mudar seu patamar de valor. Um dia um novo negócio é uma ideia no papel, mas anos depois se transforma em uma empresa com valor de US$ 500 milhões. E a consultoria ajudou a construir isso, já que auxiliou definir a estratégia, tomar a decisão de entrada no negócio e na implementação dos projetos. Há também os critérios qualitativos que se referem à melhoria de processos, otimização de organizações, adequação de abordagens para clientes, etc. O mercado se transforma e as empresas que continuam a fazer tudo da mesma forma começam a perder clientes e não sabem o porquê. Hoje o cliente não quer somente o que você produz, mas serviços que se encontram ao redor do seu produto e às vezes as empresas têm dificuldade de enxergar isso, por isso a consultoria pode ser o agente de mudança que enxerga, dentre outras coisas, que para atender melhor o cliente tem que mudar uma série de processos. Para vencer a batalha do mercado é necessário ter uma diferenciação a serviço do cliente. Tem que pensar cliente. E não é fácil atendê-lo. O trade-off e essa caminhada de conhecimento é um espaço no qual as consultorias podem adicionar valor com conhecimento, expertise, contato com o cliente, avaliação do produto, etc. O benchmarking também é outro valor agregado. Nós propomos ter presença mundial e para isso temos que entender os diferentes consumidores, como funciona cada mercado. Nesse entendimento das diferenças há riqueza para quem quer fazer algo que já foi feito em outros lugares. Então é comum a disseminação de informação com alta profundidade e rapidez. As consultorias cultivam isso.
Onde se localiza a malha de clientes da AT Kearney?
Temos um conjunto de clientes locais, embora cada vez mais as empresas brasileiras se tornem internacionais. Temos um conjunto de projetos com o qual operamos apenas na América Latina e América do Sul. Esses projetos são focados em supply chain procurement logistics. Então se, por exemplo, um cliente tem a necessidade de fazer redução de custos negociando um projeto enorme no mundo todo, são definidas as estruturas dentro da consultoria para atender esse cliente. É um stream de projetos tão bem definido que nos leva a conhecer clientes que desenvolvem necessidades específicas no mercado. Então ao mesmo tempo em que há presença de projetos internacionais, há a demanda de projetos aqui no Brasil – clientes brasileiros ou de multinacionais com demandas específicas para o País. E ambos querem consultores locais, que conheçam profundamente o Brasil. Para o tipo de consultoria que fazemos o tamanho das empresas dos clientes não é necessariamente o que define o nosso serviço. É muito mais uma equação do valor que será capturado contra o custo enxergado da consultoria.
Temos um conjunto de clientes locais, embora cada vez mais as empresas brasileiras se tornem internacionais. Temos um conjunto de projetos com o qual operamos apenas na América Latina e América do Sul. Esses projetos são focados em supply chain procurement logistics. Então se, por exemplo, um cliente tem a necessidade de fazer redução de custos negociando um projeto enorme no mundo todo, são definidas as estruturas dentro da consultoria para atender esse cliente. É um stream de projetos tão bem definido que nos leva a conhecer clientes que desenvolvem necessidades específicas no mercado. Então ao mesmo tempo em que há presença de projetos internacionais, há a demanda de projetos aqui no Brasil – clientes brasileiros ou de multinacionais com demandas específicas para o País. E ambos querem consultores locais, que conheçam profundamente o Brasil. Para o tipo de consultoria que fazemos o tamanho das empresas dos clientes não é necessariamente o que define o nosso serviço. É muito mais uma equação do valor que será capturado contra o custo enxergado da consultoria.
Como a empresa se posiciona diante do compartilhamento virtual de informações?
As informações estão mais disponíveis do que nunca. Mas há diferença entre informação, conteúdo e estratégia. É o que os norte-americanos chamam de insight, uma é a base da outra. Conteúdo é um passo que tem que ser dado por meio da equipe, do tempo, da dedicação e de análises. Dificilmente você poderia basear uma estratégia de negócios com sessão crítica a partir de uma pesquisa no Google, pois mesmo que seja verdadeira, é uma camada superficial de informação. As decisões empresariais têm muita complexidade e requerem muito entendimento e experiência. Pessoalmente acredito que a reflexão com análise está na base do progresso da economia e da sociedade humana. Não podemos entender disponibilidade de informações associada à falta de processos sólidos de reflexão e análise. O imediatismo da disponibilidade de informação não incentiva o espírito de pesquisa e de reflexão. Mas acredito que nas universidades e centros de pesquisas mundiais existam ambientes propícios para refletir e desenvolver conhecimentos sólidos. O compartilhamento de informações na Internet é positivo, desde que não propague superficialidade. Pesquisar no Google pode até ajudar um consultor, mas ele não pode confundir isso com a análise de um negócio.
As informações estão mais disponíveis do que nunca. Mas há diferença entre informação, conteúdo e estratégia. É o que os norte-americanos chamam de insight, uma é a base da outra. Conteúdo é um passo que tem que ser dado por meio da equipe, do tempo, da dedicação e de análises. Dificilmente você poderia basear uma estratégia de negócios com sessão crítica a partir de uma pesquisa no Google, pois mesmo que seja verdadeira, é uma camada superficial de informação. As decisões empresariais têm muita complexidade e requerem muito entendimento e experiência. Pessoalmente acredito que a reflexão com análise está na base do progresso da economia e da sociedade humana. Não podemos entender disponibilidade de informações associada à falta de processos sólidos de reflexão e análise. O imediatismo da disponibilidade de informação não incentiva o espírito de pesquisa e de reflexão. Mas acredito que nas universidades e centros de pesquisas mundiais existam ambientes propícios para refletir e desenvolver conhecimentos sólidos. O compartilhamento de informações na Internet é positivo, desde que não propague superficialidade. Pesquisar no Google pode até ajudar um consultor, mas ele não pode confundir isso com a análise de um negócio.
