Parto de uma provocação: projetos bem sucedidos de tecnologia de informação são ameaçados pelo marasmo permanentemente. E vou mais longe: planos empresariais de todas as áreas são reféns do esquecimento. De tão “largados”, projetos bem sucedidos podem fracassar, reduzindo o retorno sobre o investimento previsto no business case. Todas essas afirmações aplicam-se, ainda mais, aos projetos que devem virar programas ou iniciativas permanentes de melhoria, como Business Intelligence (BI) ou Business Process Management (BPM).
Por que será tão difícil manter a empresa concentrada nos projetos que iniciam bem sucedidos? Tenho várias hipóteses. A primeira, e mais freqüente, é que é muito difícil manter o patrocinador realmente comprometido a longo prazo. À medida que os primeiros (e mais críticos) resultados surgem, os patrocinadores tendem ao relaxamento, mudando sua atenção para iniciativas que ainda dependam de sua ação para um desfecho bem sucedido. Note que as conseqüências da perda do patrocinador podem ser graves: a equipe se dispersa, brigas políticas, antes apaziguadas, podem ganhar vulto e mesmo questões elementares como a manutenção do orçamento, são prejudicadas. Um plano de comunicação bem estruturado, que inclua regularmente o patrocinador, é a ação mais correta para mitigar esse risco. É preciso revisar continuamente o plano de projeto e, uma vez identificadas novas prioridades e potenciais resultados, comunicar ao comitê diretivo o patrocínio necessário para concretizar o planejamento.
Em muitas dessas iniciativas permanentes, uma das estruturas que temos encontrado com alguma recorrência nos clientes é de um centro de competência. Já tivemos oportunidade de comentar nessa coluna, há cerca de dois anos, sobre essa forma de organização voltada para BI. O interessante é observar que a mesma estrutura pode ser aplicada para outras naturezas de programa, sempre tomando a responsabilidade pela governança. E, governança aqui não diz respeito apenas ao estabelecimento de prioridades, mas à transformação cultural necessária para adotar os produtos do programa e realizar os benefícios prometidos.
Evidentemente, a resistência à mudança é minha segunda hipótese de fator de alto risco. Muitas vezes, os primeiros resultados são colhidos por uma parcela das pessoas da empresa já comprometidas com a iniciativa. Isso se aplica, por exemplo, aos programas que são estruturados a partir de um projeto-piloto. Ao passar de uma ação departamental bem sucedida para a próxima fase, que é a adoção corporativa, podem surgir falhas e resistências imprevistas. Por vezes, observamos que as questões políticas envolvidas no projeto não foram devidamente alinhadas. Isso inclui considerar que o patrocinador da primeira fase pode não ser o mais indicado para a segunda. Realizar essa costura política em uma corporação requer grande habilidade nem sempre presente naqueles mais aptos à realização do projeto. Compor equipes com capacidades diversas no centro de competência é um dos caminhos para contornar esse tipo de barreira.
O terceiro aspecto é que se o planejamento não contemplar, desde o primeiro momento, a necessidade de evolução, o projeto será falho. No ambiente de negócios de hoje, a mudança sempre estará presente, em ciclos cada vez mais curtos. Antecipar a necessidade e o tratamento da mudança faz com que ganhemos confiança e comprometimento das pessoas.
Mãos à obra!
Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisão.
E-mail: [email protected]
