Os caminhos da capacitação da linha de frente

A empresa moderna já sabe que o sucesso da organização não pode minimizar a importância dos seus funcionários. Isto é ponto pacífico. A questão a ser resolvida é como investir em treinamento de forma eficiente e racional, sem perder de vista que o consumidor prefere o atendimento humano ao eletrônico (pesquisa da ABT – Associação Brasileira de Telemarketing avalia que 52% das empresas utilizam operadores).

O assunto ganha maior complexidade quando se trata de capacitação dos profissionais da linha de frente do atendimento. Ainda que os call centers representem “a porta de entrada do cliente na empresa”, nem sempre os processos de treinamento do pessoal estão sendo orientados pelos objetivos da operação.

Consciente dos pontos fracos na gestão dos profissionais de grande parte das centrais, a Reisner Consultores Associados idealizou a 1ª Pesquisa Sobre a Retenção de Talentos Humanos em Call Centers, cujos resultados serão divulgados em abril. A finalidade é avaliar o empenho das empresas para baixar os índices de rotatividade e absenteísmo, para aumentar a motivação das equipes.

“Com algumas exceções, no Brasil se investe muito menos em treinamento do que, por exemplo, nos Estados Unidos. Lá, o investimento anual por pessoa é de US$ 2,5 mil, enquanto aqui é de US$ 1,3 mil”, compara Francisco Reisner, com base em pesquisa da American Society for Training and Development e Price Waterhouse, publicada no final de 2001.

Então a saída para garantir a maior eficiência do operador brasileiro seria dobrar o investimento em formação? “Nada disso”, assegura o consultor, explicando que “a forma como o dinheiro é empregado tem importância fundamental”.

E-learning – Francisco argumenta que os treinamentos tradicionais, liderados por instrutor em sala de aula, têm baixíssimo fator de retenção – de 7% a 10 % nos casos mais eficientes. O que nos inclina a deduzir que não compensa investir nos cursos tradicionais, principalmente com o advento do e-learning.

“O fato é que, quando se trata de aspectos comportamentais, o e-learning não é a resposta, ele simplesmente não funciona”, afirma, advertindo que um programa de treinamento não pode ter começo e fim na sala de aula, mas sim ter continuidade permanente na situação de trabalho.

Para ilustrar os processos de um treinamento desenhado para aumentar os índices de retenção, Francisco Reisner utiliza o gráfico localizado à página 00. Segundo ele, o modelo é aplicável a qualquer tipo de operação.

A Seleção está entre as etapas mais importantes, pois deve ser bem feita para a empresa obter autênticos talentos. Também implica numa boa descrição do perfil do candidato.

O Treinamento Inicial deve incumbir-se de transmitir os primeiros conceitos para o operador trabalhar. “Aqui o operador aprende a navegar dentro da empresa, conhece onde estão os sistemas, sabe a quem recorrer e como o atendimento deve ser feito”, sintetiza o consultor, informando que o Treinamento Inicial é muito variado.

O retângulo menor aponta as atividades do treinamento propriamente dito. Compreende as três fases: avaliar o trabalho do operador, incentivá-lo nas ações positivas e corrigi-lo (Reciclagem) nas ações indesejáveis. Avaliação-Incentivo-Reciclagem são etapas do treinamento a ser realizado pelo líder do operador ou da equipe, as quais, de acordo com Francisco, em tese nunca cessarão. “Esta pessoa (o líder de equipe) é parte fundamental do processo de aprendizagem do funcionário, sendo responsável por sua formação, uma vez que traz experiência suficiente e conhece as metas da operação. Também é aquele que dá o feedback para o operador.”

Por fim vem a Pesquisa que, tal como a Seleção, encontra-se fora dos limites do retângulo maior. Isto porque a Pesquisa deve ter uma visão integral da operação. Tanto no SAC como na televenda a pesquisa é feita entre os clientes, avaliando-se o nível de satisfação, as impressões deixadas pelo atendimento, pelo tipo de abordagem.

“A Pesquisa dá orientações sob o aspecto da formação. E conhecer os aspectos negativos da operação ajuda na Reciclagem e também gera parâmetros para o processo formativo”, lembra o consultor, ressaltando que o programa de treinamento deve ter continuidade permanente na situação de trabalho, e que reciclar conhecimentos deve ser parte do processo de aprendizagem.

“Outra falha de muitas empresas é fazer a reciclagem sem informações externas e sem metodologia. Geralmente, o treinamento não recebe inputs de marketing”, critica Francisco Reisner, vendo aí outro fator que compromete a retenção de talentos na operação e eleva o índice de turn over.

Segundo ele, para entender por que o treinamento é algo que “nunca tem fim” convém perceber o processo de aprendizagem humana: a pessoa aprende algo novo, esse conhecimento vira habilidade e pode evoluir para novos aspectos. Sob o ponto de vista da sua maturidade psicológica, o indivíduo tira melhor proveito da aprendizagem e pode alcançar patamares desconhecidos.

Contractors – Com 170 operadores , 210 PAs e 90% da sua operação dedicada ao telemarketing ativo, a Contractors Peopleware and Technology é uma empresa de médio porte que investe no treinamento interno. Orientada por suas necessidades, a empresa mantém uma pessoa com amplos conhecimentos para dar treinamentos em técnicas de vendas, de atendimento e de produto.

“O operador está sendo cada vez mais exigido, com novos conhecimentos e até abordagens para cada tipo de produto. Meus operadores são dedicados para cada cliente. No setor financeiro, trabalhamos com cartão de crédito, conta corrente e seguros”, conta Valdik Guerra Lima, diretor da Contractors, valorizando a abordagem e o conhecimento do produto dos operadores que atuam nesse mercado.

O treinador recebe feedback dos monitores e supervisores e costuma trabalhar com equipes de doze operadores, aproximadamente. Valdik explica que, quando a produtividade não está boa, à medida que se identificam as objeções do projeto, os operadores são encaminhados para a reciclagem.

O treinamento de produto dura de dois a três dias e as reciclagens são feitas em 6 horas, privilegiando-se a agilidade. A maioria das contratações da empresa é feita internamente, sendo que todos os monitores e supervisores vieram da operação. “A própria empresa acaba construindo o know how dos operadores”, conclui Valdik sobre a tendência que ele observa no mercado.

Outra empresa que valoriza muito o treinamento é a Avon Cosméticos. Sua estrutura de telemarketing é composta do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), Serviço de Atendimento à Gerente de Setor (SAG) e Serviço de Atendimento à Revendedora (SAR).

“O call center é área estratégica para a melhoria de processos e produtos. Cerca de 80% das pessoas que ligam buscam informação. Temos relatório mensal de cada segmento, onde são analisadas todas as consultas e segmentamos esse relatório para toda a companhia”, informa Sílvio Zveibil, diretor de serviços e atendimento da Avon.

A cada três meses, as operadoras passam por curso prático com algum especialista. Uma ou duas vezes ao ano são conduzidos treinamentos para aperfeiçoar o atendimento ao cliente, e pelo menos uma vez por trimestre é dado treinamento de reciclagem de produtos (cerca de 2 mil). Sílvio explica que, em essência, a Avon é uma empresa voltada a satisfazer os desejos da mulher. Possui 730 mil revendedoras e realiza 19 campanhas por ano, sendo que cada campanha distribui 5,5 milhões de folhetos nos três segmentos: SAC, SAG e SAR.

“Qualquer pessoa que faz curso na Avon faz ´cascata´ para outros funcionários. Tudo que é útil é multiplicado em reuniões dentro da empresa”, completa o diretor de serviços e atendimento. E reconhece a necessidade de desenvolver talentos numa companhia como a Avon, para a qual ter pessoas preparadas também é uma de suas principais metas.