Um exercício prático

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A bola da vez são as mídias sociais. Mas, muito mais que tentar estar à frente do mercado, é indispensável colocar os olhos na revisão de processos, tecnologia e capacitação de pessoas, a linha de frente de qualquer planejamento estratégico, que deve ter o foco de base para apoio à tomada de decisões

Em um mundo cada vez mais colaborativo, os desafios empresariais estão em construir planejamento estratégico que, na gestão de clientes, transforme-se em uma bússola dos negócios, mapeando a essência que é conhecer e entendê-los. Existe por exemplo a perspectiva de que o uso das redes sociais (Facebook, Linkedin e Twitter, por exemplo) triplique em um prazo de três anos com impacto na área de atendimento e gestão de clientes, que deve sofrer uma mudança radical, transpondo uma nova fronteira no relacionamento com cliente. Alguns especialistas projetam operações de call center mais pró-ativas, contatando o cliente por meio das redes sociais. Neste cenário, há que se considerar o básico como revisão de processos, de tecnologia e principalmente capacitação de pessoal. Poderia-se dizer que “´usar os sapatos do cliente´ para entender as suas necessidades é a melhor forma de propiciar um bom relacionamento com mútuas vantagens”, aposta Candido Leonelli, diretor executivo do Bradesco. “Por meio do conhecimento do mercado, é possível avaliar o presente e prever a percepção do cliente no futuro”, complementa Reinaldo Pampani, consultor empresarial e diretor da Vencer Consultoria e Treinamento.

Mas, qualquer estratégia de longo prazo deve obedecer a premissa de criar e manter relacionamento entre marcas e pessoas com estratégia e flexibilidade por meio de uma postura consultiva e pró-ativa, indica Topázio Neto, vice-presidente da ABT, a Associação Brasileira de Telesserviços, e presidente da Flex Contact. O caminho dessa linha deve ser o de agregar valor em aspectos que possam direcionar de forma assertiva a escolha da melhor alternativa dentre as diversas ações junto aos potenciais clientes e (ou) carteiras existentes. “O ideal é atender aos objetivos do negócio por meio de inovações contínuas, com o devido alinhamento com as estratégias das empresas, somado aos aspectos de segurança nos processos de interação com clientes, e a confiança e comprometimento mútuo. Um alto nível de customização (personalização) garantirá uma grande aderência entre os serviços prestados e os processos existentes que tem representatividade no atendimento de diversas demandas e atendimento das expectativas dos clientes.”

Com uma campanha agressiva destacando a vanguarda do relacionamento com clientes, o Bradesco promoveu uma mudança aparentemente conceitual mas que implicou em grandes mudanças. Elas passam pelos processos de gestão dos clientes. Uma delas foi o deslocamento do foco no produto para o foco no cliente (o que parece ser simples). Na prática, foi desenvolvida por meio da adoção de abordagens baseadas em técnicas, metodologias e sistemas de CRM, particularmente na identificação do perfil do cliente (hábitos de consumo e próximos produtos a serem ofertados) e até na identificação de clientes com probabilidade de encerrar seu relacionamento com o banco. Outra mudança foi a utilização de modelos estatísticos para prever comportamentos e direcionar ações de vendas e de relacionamento de forma mais assertiva.

O planejamento da Comgás, que tinha como meta otimizar o atendimento aos clientes, obrigou a companhia em julho do ano passado a mudar todo o sistema de gestão de faturamento e relacionamento com clientes, uma decisão estratégica (pode-se dizer) radical. Identificou-se a necessidade de uma nova plataforma de gestão. “Ainda que ela esteja em fase de estabilização, transformamos os dados coletados no serviço de atendimento em informações que refletem o comportamento dos nossos clientes. O objetivo é adequar as estratégias de relacionamento às necessidades e expectativas deles, os clientes”, justifica Mirian Di Paula Mota, superintendente de Relacionamento com Clientes da Comgás. Já a Claro, segundo Luiz Carlos Ferreira, diretor de clientes, tem dedicado seus esforços na revisão de processos para proporcionar mais autonomia ao atendimento e diminuir a necessidade de abertura de protocolos e em monitoria do atendimento. “Hoje, toda a diretoria de clientes da matriz ouve, em média, três gravações de clientes por dia, contribuindo para melhorar a percepção de cada um sobre o negócio e para o desenvolvimento mais eficaz das suas atividades.”

Um dos caminhos mais diretos para dimensionar as ansiedades dos clientes são os focus group. As informações obtidas nas discussões são utilizadas para orientar na definição e implementação de novos projetos que irão repercutir (principalmente) na satisfação dos clientes. Outro, são as pesquisas de mercado, que Paulo Ancona Lopez, diretor da Vecchi & Ancona, consultoria especializada em estratégia e gestão, avalia imprescindíveis na orientação de políticas de gestão de clientes. “O acesso ao cliente nunca esteve tão facilitado e deixar de ouvir aos seus anseios e às suas expectativas, ou ouvi-los sem tomar ações preventivas e corretivas, é um passo para a obsolescência. Em muitas empresas, os gestores parecem surdos às vozes do mercado. Insistem em oferecer produtos conforme suas próprias percepções. Em um mercado competitivo, ganha credibilidade quem investe em produtos cuja qualidade possa ser testada, aprovada e comprovada pelo mercado”, afirma o executivo.

No planejamento da Habber Tec o que ganhou dimensão foi a estratégia de grupos de usuários. “Como provedora de soluções, precisamos compreender com muita profundidade as necessidades de nossos clientes”, pondera Leonardo Azevedo, diretor geral da empresa no Brasil, apoiado em uma das ferramentas da própria empresa, o BPM Lombardi. “Com o user group, conseguimos facilitar a troca de experiências entre nossos clientes, o que ajuda a produzir mais valor para cada uma das empresas que atendemos, bem como oferecer oportunidades de crescimento profissional para as pessoas que estão nessas empresas. A característica mais relevante do atendimento é a personalização. Isso continua sendo um desafio para empresas com grande quantidade de clientes e um diferencial para empresas B2B. No futuro, creio que as empresas continuarão procurando aprimorar a personalização do atendimento dos seus clientes.”

Um plano anual de pesquisa foi o caminho do planejamento da TAM envolvendo todas as áreas, com o objetivo de mapear as necessidades e oportunidades dos clientes, além de monitorar sua satisfação. “As empresas devem se lembrar que os clientes se comportam de maneiras diferentes. Portanto, não podemos resumi-los em um único grupo. Cada cliente é único e tem exigências específicas. Por isso, a tecnologia e os recursos humanos devem ser combinados para que as empresas ofereçam um atendimento personalizado e adequado a cada cliente”, resume Daisy Souza, diretora de Relacionamento com Clientes. A mais recente estratégia da NET foi a implementação de uma nova URA de atendimento, que tem como principal característica, segundo Marco Dyodi Takahashi, diretor de estratégia e gestão de atendimento, uma linguagem mais coloquial e simples, recursos de identificação do cliente mais eficientes e mais opções de resolução automática das solicitações, o que levou a empresa a investir em todos os sites de atendimento, implementando mais de duas mil novas posições de atendimento no último ano.

A aposta da Sulamérica é justamente na consolidação das informações, utilizadas como insumos para tomada de decisões estratégicas. Desde que analisadas devidamente. “Captamos dados dos atendimentos que posteriormente são compilados e adicionados a um grande banco de dados que possui outros dados sobre sinistralidade, tempo de permanência na empresa, por exemplo. Estes dados são analisados e podem retornar para o próprio CRM como indicadores para tratamento individualizado. Atualmente recebemos 2,5 mil manifestações mensalmente. Alcançar o básico para atender um público extremamente diverso é um grande desafio. Parece simples falar em atendimento único, porém colocá-lo em prática exige um grande esforço. Os clientes na sua grande maioria não estão atrás de um projeto inovador, mas em soluções simples que lhe entreguem a resposta certa, no lugar certo, no tempo certo”, esclarece Edison Kinoshita, diretor de contact center da Sulamérica.

O que a empresa de callcenter italiana Almaviva desenvolveu e aposta como tendência que merece ser considerada é o conceito de tecnologia semântica, ou web 3.0. Por meio dela, um projeto de pesquisa é capaz de fornecer, em tempo real – com pequenas integrações com as plataformas de front-end, CRM ou CTI das operações de contact center -, o que o cliente pede, o que é bem e/ou mal avaliado de suas solicitações, o que gera satisfação e/ou insatisfação, sem ter que recorrer a novos desenvolvimentos e com plena autonomia do usuário. “É absolutamente determinante definir quais melhores canais de atendimento, quais produtos e soluções adicionais ofertar, evoluindo de uma gestão reativa para uma gestão pró-ativa e até preditiva do atendimento e da satisfação do consumidor. Neste sentido, evoluir os contratos, as soluções operacionais e as tecnologias ao serviço dos novos modelos (canais e plataformas de atendimento), será imprescindível no futuro”, aposta Giulio Salomone, presidente da Almaviva do Brasil.

Um alerta vem da Uranet, através de seu presidente, Andres Enrique Rueda Garcia. Muitas vezes, a estratégia usada para um cliente que proporcionou ótimo desempenho não terá, necessariamente, o mesmo resultado com outro, em situação (aparentemente) semelhante. “Daí a importância de tratar cada cliente e cada caso de uma maneira exclusiva, estando sempre atento às opiniões e aos anseios do cliente, de modo que possamos adotar a estratégia ideal. Entender o cliente e, de preferência, superar suas expectativas, é nossa obrigação.” Mais que isso, a Tellus aposta que o cliente não é apenas visto como um negociador e sim como um parceiro de negócios”, justifica Guilhermo Faria, presidente. Ele é enfático: “Conhecê-lo é de suma importância para fidelização e estruturação, como oportunidade de crescimento. Por meio de seu perfil podemos traçar os processos e desenvolver o negócio buscando antecipação às suas expectativas.”

Quem segue o tom de conselho da Tellus é Francisco Virgílio, diretor de pré-vendas da Altitude Software. Para ele, a adequação do diálogo com o cliente é essencial, independentemente do canal de comunicação escolhido. É preciso que a empresa seja capaz de adaptar a comunicação ao que o consumidor espera, o que significa utilizar um discurso técnico com um cliente “hard user” e uma linguagem menos elaborada com um cliente leigo no assunto em questão, aconselha. Ele usa a própria empresa como exemplo, onde pontua o trabalho de monitoria e gestão de clientes por meio do departamento de pós-vendas que, em contato com os clientes, identifica áreas em que há a necessidade de melhoria em todo o processo de implementação dos projetos.

A aposta de diferencial da SPCom está na implantação de uma área chamada Escritório de Projetos, do inglês Program/Project Management Office, PMO, uma unidade de apoio à gerência de projetos. Ela tem o objetivo de fornecer subsídios para a tomada de decisão baseada mais em fatos do que em percepções. “O cliente evolui em uma velocidade assustadora, pois tem à disposição um amplo acesso às informações sobre produtos, serviços e valores. Já as empresas, em razão de seu tamanho e da complexidade de seus processos, ou mesmo por falta de recursos, acabam perdendo esta disputa. O tempo para elas passa mais rápido. A forma como o atendimento é realizado hoje é o que indica quais empresas estão orientadas para atender às necessidades em tempo real dos atuais e dos futuros clientes. O grande desafio para a gestão dos clientes será eliminar este intervalo e antecipar este processo. Poucas são as empresas que estão à frente de seus clientes, mas aquelas que conseguem esta árdua tarefa têm um reconhecimento imediato. Este gap de necessidades é o principal ponto de observação e traduz o quanto a empresa está na mesma velocidade de seus clientes”, reflete Flávio Queiroz, superintendente comercial da SPCom.