Um novo negócio, com o diferencial da experiência

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O dia 2 de fevereiro é uma data histórica para Antônio Castilho. É a data da assinatura do contrato para implementar um projeto novo no Brasil, a operação da americana Elavon, resultado da associação com Citi e Bankcorp. O desafio de tirar do papel e colocar em pé um novo gigante no mercado de cartões de crédito foi absorvido rapidamente por esse engenheiro formado nos Estados Unidos, com pós-graduação em marketing pela ESPM, especialização em finanças pela GV e especialização em gestão pela Insead. Do alto de seu conhecimento, demonstra-se feliz em trabalhar em empresas muito preocupadas com treinamento. “Fui trainee e executivo no começo da carreira na Dalquímica, depois fui para o grupo Accor e grupo VR, onde fui diretor e vice-presidente comercial durante muitos anos. Depois fui diretor executivo e vice-presidente da Visanet”, lembra. Nesta Entrevista Exclusiva, ele revela os desafios de sair do zero e colocar em pé uma empresa em um mercado altamente sofisticado e competitivo. E haja diferencial para se posicionar! Ele revela as maiores dificuldades, mas sobretudo o imenso desafio de empreender associando expertise, network e o apoio fundamental dos investidores.



Qual a principal característica deste mercado?

O mercado brasileiro de adquirência foi fechado até julho de 2010. Apenas a Visanet tinha licença para operar os cartões Visa e a Redecard os cartões Mastercard. Foi quando o governo brasileiro definiu que novas empresas deveriam começar a ter a licença das duas marcas, acabando com a exclusividade. E em um primeiro momento, as duas começaram a operar as duas marcas. A terceira que entrou no jogo foi o banco Santander, que fechou acordo com a rede GetNet. O quarto somos nós, resultado de um acordo com um parceiro local, o Citibank, que havia vendido as ações da Redecard. Segundo maior em adquirência do mercado norte americano, a Elavon apresentou a melhor proposta de negócio entre as alternativas procuradas.



Onde está a chave para o seu sucesso?

Neste cenário, diferente de outros mercados, a montagem da equipe passou a ser fator fundamental. Onde você vai buscar experiências? Somente em duas empresas. Nesse negócio só tem duas empresas, que historicamente capacitaram pessoas. Eu não podia montar uma empresa que partisse do princípio que ela fosse um hibrido entre duas empresas existentes. Analisei cada área da empresa e procurei expandir o mercado indo para o financeiro, para mercado de tecnologia, de redes de captura, para trazer gente com experiência em determinadas funções e capacitar essa pessoa para o nosso negócio. Resolvi inverter a pirâmide da empresa. Montei uma empresa com muita inteligência, mas com características de pessoas mais jovens. Trouxe para a empresa pessoas com grande experiência de mercado, mas que na sua maioria já estavam aposentados, criando assim o primeiro programa de master trainee do Brasil. Eu sento com essas pessoas e digo: “teu objetivo é transformar o seu chefe em presidente da empresa”. E esse cara com 60 tem um chefe de 29. Ele tem que saber que a obrigação dele é questionar, debater e instigar o chefe. Reúno assim a inovação, impulsividade e a técnica do preparo dos 29 anos, com um profissional de 40 anos de experiência do lado.



E como o senhor descreve seu crescimento profissional até chegar aqui, na constituição da empresa, com essa visão?

Um mix de dedicação intelectual. Eu nunca parei de tentar estudar ou me aprimorar. Sou engenheiro formado nos Estados Unidos, com pós-graduação em marketing pela ESPM, especialização em finanças pela GV e especialização em gestão pela Insead, na França. Tive ainda a felicidade de trabalhar em empresas preocupadas com treinamento. Fui trainee e executivo no começo da carreira na Dalquímica, depois fui para o grupo Accor e grupo VR. Mais recentemente fui diretor executivo e vice-presidente da Visanet. E também tive muita sorte. Mas para sorte tenho duas definições. A primeira é minha: “é quando você consegue desenvolver bons relacionamentos com pessoas em diversos segmentos e ao longo de tempo você vai cultivando esses relacionamentos para que essas pessoas cresçam ao seu lado”. A segunda é de um jogador de golfe chamado Tiger Woods. Ele diz o seguinte: “Quanto mais eu treino, mais sorte tenho”. Isso significa que esse componente de sorte tem a ver com dedicação, esforço e repetição.



Agora tem um novo desafio profissional?

Sim, e que chega no final da minha carreira. Nós assinamos dia 2 de fevereiro de 2011 e vim dos Estados Unidos apenas com o acordo nas mãos. Quando cheguei aqui, pensei: “vou ter que montar uma empresa com alguma experiência”. Busquei alguns executivos que já conhecia e tinha referência. Mas queria investir em inovação. Aí tive a feliz oportunidade de contar com o apoio dos meus investidores, Citibank e US Bank, nas discussões para definir claramente quais seriam as principais etapas da construção dessa empresa – fases que deveríamos procurar como objetivo, do primeiro dia até hoje. Queria uma empresa com cara nova, que procurasse se renovar constantemente. Foi uma questão de ajuste.



E quem são os seus clientes?

Eu tenho o cliente interno que como resultado nos trás a motivação, a performance, o desempenho e o resultado. O cliente externo que nos trás o volume, os negócios, as referências e o futuro. E os acionistas, que nos trazem incentivo, motivação e capital. Então, temos que nos dividir internamente para contentar e atender esses três clientes.

Com o cliente interno temos uma preocupação genuína com as pessoas. Incentivamos uma vida saudável de maneira prática – com equilíbrio do horário de trabalho, exercícios e boa alimentação. Possuímos também um bom plano de saúde para que as pessoas tenham uma assistência. Temos ainda princípios de relacionamento nos ambientes de convivência. Tanto que 90% dos ambientes são abertos. Eu mesmo não tenho porta. E temos apenas dois níveis de estrutura física, uma sala maior para os líderes e uma pouco menor para os outros colaboradores. Também incentivamos o envolvimento das pessoas em atividades com a comunidade. Vamos direcionar também cada vez mais uma verba importante para treinamentos, desenvolvendo o conhecimento, além de promover o intercâmbio internacional. Essa preocupação com o cliente interno nos fez colocar práticas de recursos humanos modernas. Escrevi isso e está nos nossos valores, refletido no nosso trabalho. Praticamente a cada 60, 90 dias nós fazemos uma reunião com 100% das pessoas para contar o que está acontecendo, ver as novas fases, etc.



E o segundo cliente?

Para esse cliente fizemos um trabalho de primeiro estudar o que estava sendo oferecido no mercado brasileiro. Segundo, entender por meio de debates constantes com eles para onde aponta o mercado – não só com a nossa equipe estudando tendências, mas ouvindo o que o cliente está dizendo sobre o serviço prestado. Essa é uma informação muito rica porque estamos nos aproximando dos clientes para entender como estão percebendo o valor do nosso negócio. Até para que não confundam que um novo entrante só pode ter sucesso abaixando o preço. Isso não faz parte da nossa crença. Está muito claro para nós que um novo entrante tem que ter uma oferta agregada de serviço e produtos melhor do que há hoje. Exemplo? Nossa máquina hoje no mercado de POS é a que, na média, autoriza mais rápida, mesmo autorizando nos Estados Unidos. Isso para o cliente é agregar valor. Por isso, investimos nisso. Somos end-to-end. Não temos terceiros no meio do negócio. Eu capturo em rede própria, tenho o autorizador próprio e um processador próprio. Desde o primeiro momento pensamos na infra-estrutura para o cliente, partindo do que existe de melhor. Não houve economia por parte do investidor em nenhum sistema fundamental. Foi inclusive um pedido dos acionistas: “Queremos que montem o que tem de mais moderno no mundo”. Acreditamos que esse é um diferencial que vai aparecer no futuro. Vamos colher bons frutos.



Existe a perspectiva de se transformar em modelo internacional?

Possivelmente sim. A matriz da Elavon, em Atlanta, passou recentemente por uma mudança de layout de escritório. Uma parte do conceito segue o modelo que implantamos aqui. Eles saíram de um modelo mais rígido para um mais arrojado. É óbvio que eles já acreditavam, mas vendo os resultados no Brasil decidiram replicar. Da mesma forma que observamos práticas deles, eles também nos observam. Existe o exercício de imaginar onde existem oportunidades e fazer essa troca de informações.



Quanto tempo a empresa demorou para entrar em produção?

Em fevereiro de 2011 fui contratado. Aí começamos a negociar acordos e modelos, partindo do zero. No dia 31 de maio, a empresa ficou estatutariamente montada. Treze meses depois rodamos a nossa primeira transação de POS. Foi um pouco mais que o planejado pela adaptação do sistema americano ao modelo brasileiro, que é muito diferente. Agora, estamos na segunda fase que é topicalizar outra parte do sistema. Deve demorar mais um ano. Começamos a vender em agosto e, até o final de novembro, estávamos com quatro mil clientes. Está abaixo da minha expectativa por acreditar que os ajustes seriam mais rápidos. Mas não considero que houve um atraso. Foi uma decisão acertada, pois esse tempo maior foi utilizado para melhorar o sistema, garantindo a qualidade para não correr riscos de performance. É um investimento.



E quando vocês vão começar a acelerar?

No primeiro trimestes do ano que vem. Não estamos chegando no Brasil para ficar seis meses. Estamos chegando para perpetuar a organização.



E o terceiro cliente?

Temos a enorme alegria pela contribuição e motivação que estão tendo com a empresa. Não apenas nossa organização, mas eu em particular, me sinto muito gratificado por ter dois acionistas com os mesmos princípios. Eles passaram valores das suas organizações de forma direta para a contribuição da formação e caráter dessa empresa e são empresas, além de geniais, exemplos no mundo cada uma no seu segmento e pessoas extremamente motivadas e interessadas em participar do nosso negócio que com aquela participação positiva.



O ciclo está fechado?

Uma coisa que gostaria de frisar é o modelo de relacionamento com esse cliente externo, que vai ser um modelo híbrido. Ele pode estar sendo atendido por um terceiro. Mas as empresas terceirizadas estão recebendo treinamento, motivação, material e apoio do nosso grupo. Eu tenho 30% dos clientes atendidos diretamente e 70% por meio de outros canais inovadores que estamos criando no Brasil. E a estratégia é compartilhar o seu resultado com alguém que também investe da mesma forma que se tem interesse.